Подкаст «Курсы, рок и L&D». «Корпоративный университет может приносить доход. Но не сразу.»
Сколько времени нужно, чтобы открыть корпунивер, как вывести его на самоокупаемость, и что продаётся лучше всего, — беседуем с директором корпоративного университета BI Group Ольгой Баспаевой о бизнес-подходе к обучению в компаниях.
В этом выпуске подкаста «Курсы, рок и L&D» говорим о монетизации корпоративного образования, особенностях выхода на рынок, нетворкинге и почему чужой опыт не всегда лучший советчик.
Для тех, кому проще читать, чем слушать, — основные инсайты разговора.
Открыть корпоративный университет можно за 2 месяца
Идея открыть корпоративный университет BI Group появилась в 2012 году, когда компании исполнилось 17 лет. До этого использовали обучение от внешних провайдеров, но бессистемное и эмпирическое. Просто снимали отель с конференц-залом, селили там тренера и проводили обучение.
В 2006 году был бум MBA, и компания отправила топ-менеджмент на обучение по программе. Кризис 2008 года показал, как окупаются вложения в развитие персонала: именно благодаря программе обучения компания смогла пережить все неприятности и выстоять.
Решили открывать свой корпоративный университет. Решение приняли летом и запустились уже в сентябре. Первым директором стал специалист одной из местных бизнес-школ. За год он отстроил процессы и наладил необходимые контакты. И дальше университет развивался самостоятельно.
Сейчас я помогаю коллегам в HR в других компаниях подготовить обоснования, чтобы открыть какую-то корпоративную институцию. В обосновании надо прописать планируемые результаты, отразить, как обучение будет совпадать с потребностями сотрудников и компании.
Первые преподаватели тоже были внешние, а первой программой стала MBA. На тот момент было важно обучить максимум менеджеров, к тому же программа хорошо зарекомендовала себя в 2006.
Для меня это был шок, но теперь я понимаю, насколько это было правильное решение — начинать с топов и программы развития управленческих компетенций. Мы сформировали среди топ-менеджеров амбассадоров, подняли ценность обучения и развития среди команды.
Немного итогов. Изначальная цель — 30% постоянно обучающегося персонала в год, но довольно быстро учиться стало 40% сотрудников. Такой поток создаёт выстроенная система развития. Например, бывает ситуация, когда на стройку попадает человек без специального образования. И чтобы расти в компании дальше он должен получить второе специализированное второе высшее образование, которое и даёт корпоративный университет.
Корпоративный университет объединяет сотрудников и подрядчиков
Через пять лет после открытия университета, в компании стали готовить внутренних тренеров и экспертов. Одна из причин — структура строительного бизнеса.
В BI Goup работает более 5000 сотрудников, офисы по всему Казахстану, а в условиях географически разнесённой команды в первую очередь страдает нетворкинг и кроссфункциональное взаимодействие. Корпунивер объединяет людей, доносит ценности компании, что тоже важно, создаёт общее понятийное пространство и язык.
Это звучит смешно, но ещё в 2012 году понятие HR было незнакомо, особенно производственникам. А если ты HR, то не знал, что такое EBIDA или IPO.
Ещё у компании много поставщиков, подрядчиков, проектировщиков и других партнёров. В BI Goup их называют экосистемой, хоть эти организации юридически не входят в холдинг. И чтобы не страдала качество процессов и коммуникаций, их тоже стали обучать. Сейчас через корпоративный университет проходит около 2000 человек из экосистемы.
Другие причины открытия корпунивера для внешнего клиента: амбиции, желание заработать денег на новые проекты и найти новые точки роста и развития.
Монетизация корпунивера — эволюционный, а не бизнес-процесс
Окончательное решение об автономизации в университете приняли, когда стали поступать запросы на обучение «из отрасли», причём не только казахстанской.
Это был логичный этап эволюции: когда все внутренние процессы отстроены, time to market минимальный, все необходимые активности есть, отрасль к тебе придёт.
Для корпоративного университета, начинающего работать с внешним клиентом, очень важно убедиться, что методологический блок совершенен, есть все инструменты, база программ и аналитики. Тогда клиент будет заинтересован получать от тебя новые инсайты по развитию персонала или ускорению проектов.
Ещё можно использовать матрицу BCG, посмотреть какие программы наиболее популярны. И делать упор на них. А всё остальное — узкоспециальные запросы, которые нужны только вашему бизнесу.
Невозможно перенести опыт одного университета в другой
Иногда к Ольге приходят запросы: «Посмотрите, а всё ли правильно мы делаем?» Или «Как открыть университет, и чтобы он сразу окупал затраты».
Я сразу говорю: «Вы всё правильно делаете. У вас будет своя система обучения и только ваша. А мы можем подсказать только бизнес-инструменты и во что инвестировать».
Нельзя взять образовательный опыт компании А и перенести его в компанию Б, ведь он выстроен на основе сложившейся корпоративной культуры. Можно только подсказать на что обратить внимание, во что инвестировать прямо сейчас и так далее. Но не выстроить систему с нуля. Ведь бывает, что у компании печальный опыт открытия учебного центра или корпунивера, то есть пострадала культура обучения.
Плата за обучение повышает его ценность
По словам Ольги, их корпоративный университет изначально оказывал платные услуги, такой была её принципиальная позиция.
Наверное, 90% корпуиневров бесплатны и потому люди ими не пользуются.
В корпоративном университете BI Group три модели монетизации:
- Предоплата и окончательный расчёт после сдачи экзаменов.
- Обучение входит в социальный пакет, и сотрудник выбирает между курсами и, например, фитнесом.
- Вначале компания платит за сотрудника, а потом удерживает из его зарплаты от 10 до 50% в зависимости от успеваемости.
Когда обучение было бенефитом от компании, его ценность была высокой. Но после пандемии, курсы в различных школах стали очень доступными.
И чтобы привлекать клиентов, нужны не только LMS и дистанционные форматы. Важными становятся нетворкинг, общение, различные виды эдьютеймента. Нужна «киллер фича», которая заставит клиента вернуться. Например, активности во время и после обучения.
Большое значение приобретает построение индивидуального учебного опыта. В корпуниверситете BI Group есть карьерные консультации, несколько видов коучинга, психологи. И вместе с клиентом там строят его карьерограмму.
Нужно показать человеку, как будут окупаться его инвестиции в образование.
И если говорить о небольшом курсе, то общение с тренером, его советы и правки, индивидуальная работа имеют значение. Формат P2P от эксперта к обучающемуся всё ещё актуален и востребован.
Мобильное обучение хорошо работает в удалённых филиалах
В корпунивере 1000+ курсов, а ещё алгоритм, который подскажет как построить свой план развития, подберет программы, будет следить за процессом и слать напоминания.
Но в BI Group есть и свои особенности. Часть гибридных курсов бесплатны, чтобы показать сотрудником LMS и привлечь их к обучению. Остаются популярными и очные форматы, но это в столице.
В регионах нет большого набора гибридных и офлайн курсов, и они чаще выбирают LMS, чтобы учиться самостоятельно, в том числе и в мобильном режиме.
В силу специфики компании в удалённый формат ушли тренинги по Soft Skills, ведь обучить удалённо сантехнике или кровельному делу очень сложно.
Корпоративный университет стал частью процесса рекрутинга
Изначально корпунивер был центром компетенций и развития сотрудников. Теперь его образовательные функции расширились. Например, набирают на обучение студентов третьего курса и дальше готовят их для работы по очень узкой специализации. То есть корпунивер дополняет образование ВУЗа и готовит под себя будущего сотрудника.
Есть и другой пример. Одна из компаний записала серию вебинаров на разные темы с топ-менеджерами. Вебинары бесплатные, но, чтобы попасть на них, нужно заполнить форму регистрации, больше похожую на резюме.
Помимо обучения, нетворкинга и донесения ценностей корпунивер стал заниматься рекрутингом.
Главные тренды: управление и конвергенция
В первую очередь — управление своим образованием. На рынке огромное количество провайдеров и только через продажи индивидуальной траектории можно увлечь клиента.
Второй тренд — конвергенция корпуниверов с внешними образовательными центрами. Так в BI Group есть длинная программа pre-MBA для среднего менеджмента. И когда сотрудники проходят курс, например блок финансы, у них есть выбор: просто прослушать курс или сдать потом экзамен на международный сертификат.
Такая конвергенция — дополнительная привлекательная фишка, особенно в плане стоимости. И точка роста — собрать программу так, чтобы внешний курс органично вписался во внутренний процесс.
Не спешите монетизировать свою экспертизу
Выход на монетизацию не должен быть продиктован финансовыми соображениями. Нужно подождать, посмотреть какой резонанс имеют результаты работы корпоративного университета среди выпускников. Посмотреть, рекомендуют ли вас вообще. И если нужно что-то улучшить, стоить потратить время, силы и финансы на это.
Когда вы будете работать на внешнего слушателя, на внутреннего будет оставаться всё меньше времени. И в итоге можно потерять слушателя-сотрудника.
Нужно сразу разделять эти сферы. У них разные задачи, несмотря на похожие продукты и процессы его создания. Вам понадобится два разных руководителя. Конечно, между ними будут междисциплинарные связи, и одно в итоге поглотит другого в зависимости от приносимых доходов. Но мешать всё нельзя.
Не стоит педалировать процесс монетизации. Не тратьте инвестиции и ресурсы на движение в рынок. Рынок должен сам прийти, а вам нужно оттачивать экспертизу, чтобы вы могли быть полезными для себя и отрасли.