Поговорили про то, как ставить цели, почему без обратной связи нет развития, а забывать также важно, как и запоминать. Ещё обсудили роль спорта в развитии лидеров, четыре главных навыка будущего и работу пилотов.
Сегодня с нами Михаил Носов: консультант по стратегии и антикризисному управлению, коуч руководителей, спикер TED и пятый Ультрамен России.
Как за 15 лет изменились требования к обучению сотрудников?
На мой взгляд это день и ночь. Я вспоминаю 15 лет назад, когда работал в достаточно прогрессивной компании, которая постоянно обучала сотрудников. Но только в живом в режиме. Мы медленно внедряли удалённое образование ещё до 2018 года или даже раньше, в 2015-2016. Относились к этому как к эксперименту, использовали короткие программы, миксы из удалённых и живых программ.
И вот недавно я был на заседании одной компании и руководитель сказал: «Коллеги, я благодарю самого эффективного сотрудника, который внедрил все изменения буквально за полгода. То, что мы не могли сделать за два.» Он благодарил коронавирус. И это понятно, иначе бы не искали новых путей и не пробовали пройти по ним.
И то, что я вижу за последние 3 года — серьёзная эволюция. Мы были вынуждены уйти в онлайн-образование. Мои офлайн программы ушли в сеть, появились намётки на гибрид.
Сами курсы тоже изменились. Если раньше мы записывали многочасовые программы и это было эффективно, то сейчас ситуация изменилась. Позиция руководителя — не отрывать от работы надолго. Стали популярны короткие blended-программы.
Сейчас много запросов на гибридное обучение, когда, не отходя от рабочего места ты потребляешь ровно тот кусок информации, который можешь использовать, применить на практике прямо сейчас, не отвлекаясь на длинные программы.
Какие компетенции нужны руководителю для работы с гибридной командой?
В первую очередь нужен сильный навык стрессоустойчивости. Люди выгорают, попадают в ситуацию эмоциональной отчуждённости. С одной стороны человек оказался в изоляции, а с другой в пространстве, которое не было приспособлено для работы и совмещения с обычной жизнью.
Привычный уклад, когда ты мог подойти и задать вопрос в принципе исчез и мы стали работать больше.
И это первая базовая компетенция — уметь быстро восстанавливаться, иметь навыки саморегуляции. Стали появляться программы well being — как чувствовать себя хорошо несмотря ни на что. Вырос спрос на игровые форматы, чего не было лет пять назад. Просят чего-то эмоционального, чтобы люди взбодрились и начали коммуницировать.
Вторая компетенция — уметь работать удалённо. Это означает, что ты можешь выстроить рабочее пространство и самоорганизоваться.
Ещё это практики регулярного менеджмента, управления по цифрам и процессам. Как увидеть процесс, не видя в нём человека? Для многих это стало больным местом и системы управления перестраивали под эти компетенции.
И третья составляющая. Сейчас востребован эмоциональный интеллект. Понимание себя, своих и чужих чувств, управление эмоциями. И вот почувствовать, что происходит с коллективом, понимание, что нужно поднимать определённые темы и вопросы — это становится актуально.
Когда смотришь в экран, много нюансов поведения человека скрыто. И если ты не видишь человека, не наблюдаешь, не обращаешь внимание на его состояние, вполне вероятно, что он уже не работает на тебя или не работает как надо. И узнать об этом можно слишком поздно.
То есть как лётчики идём по приборам?
Зачастую. К сожалению, при удалённом формате работе пересматривались рабочие процессы, они оцифровывались. И как понять, что человек не справляется? По показаниям приборов.
Я вижу: полёт нормальный, я в «зелёной зоне», могу ослабить контроль за этим сотрудником, ведь он самооргнаизовался и справляется. А вот я вхожу в «красную зону». Здесь мне надо понять, разобраться в проблеме при помощи эмоционального интеллекта и понимания причинно-следственных связей. Потом как массажист где-то нажать, а где-то расслабить.
И четвёртая компетенция — не только уметь учиться, но и забывать, переучиваться. Особенно актуально для людей под 40.
Есть много исследований, что многие не справляются — они не готовы забывать прежние навыки. А сейчас много поменялось и важно учиться с чистого листа. Словно тебя с автомобиля пересадили в самолёт.
Большая четверка (Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG.) оказывает интеллектуальные услуги. И парадокс в том, что Четвёрка в большинстве своём не нанимает людей с опытом. Считается, что надо брать выпускника с определёнными способностями и талантами. Гораздо проще его научить, чем переучивать.
По-моему, у корейских авиалиний был прецедент, когда у них стали падать самолёты. В корейской культуре сложно противопоставить своё мнение старшему или руководителю. И когда второй пилот видит, что первый совершает ошибку, он не может сказать об этом. Ничего не работало: ни обучение, ни тренинги. Решение было простым. На место первого пилота сажали людей, которые учились или жили за границей, у них не было влияния культуры.
Навык переучиваться — компетенция, которую надо как можно раньше развивать.
Какие компетенции руководителя и сотрудника будут востребованы через два года?
Зависит от индустрии. Первые четыре компетенции, о которых мы говорили выше будут релевантны. Я не думаю, что за 2-3 года что-то изменится. Скорей только ухудшится с трендами метавселенных. С развитием технологий мы понимаем, что цифра будет проникать во все процессы.
Но всё волнообразно. И если в последнее время был упор на soft skills, то в некоторых областях начинаем чувствовать недостаток hard skills. И в погоне за коммуникациями и эмпатией теряется профессиональный навык.
На мой взгляд не надо забывать, что волна ажиотажа может смениться и во главу угла выйдут «твёрдые навыки». Ничто не мешает углубиться в свою профессию. И думаю, что через 2-3 года команды будут объединяться вокруг таких людей.
Можно ли говорить, нужно развивать не только Hard skills, но и навыки, которые с ними близко связаны?
Абсолютно. Но многое зависит от целей. Если мы хотим развивать личный бренд, приходится развивать и сопутствующие навыки, а они меняются. Сегодня мы говорим о важности картинки для соцсетей, завтра главным станет видео или то, как ты умеешь генерировать эмоции, что не всем дано.
Работает не глубина знаний, а умение замиксовать информацию. Фотограф с видеографом, видеограф с копирайтером. Ты должен разбираться хотя бы отчасти в нескольких профессиях, чтобы сделать свою работу.
Недаром в мировой практике сейчас популярно направление STEM. Мы учились, что есть отдельные технические науки, искусство, инженерия. И мы учили каждый предмет в отдельности и то, как он работает. Подход STEM учит работать в смежных областях, видеть взаимосвязи между разными науками. И на стыке дисциплин рождаются инновации. И этот стык нам надо изучать.
В некоторых компаниях для руководителей включают искусствоведение. Оно учит замечать детали, абстрактно мыслить, видеть целое в частях. Это пригождается в управлении людьми.
Как L&D может раскрыть и развить скрытые компетенции менеджера?
Это достаточно глубокая тема. Она связана с определённой работой психики. Мы не всегда можем объективно оценить себя, посмотреть со стороны и сказать: «Я силён в этом». Мы больше знаем свои слабости.
Люди, с которыми я работаю в коучинге достаточно часто признаются: «Я не понимаю в чём таланты, сильные стороны, где я могу себя реализовать.» Если дать человеку лист и попросить дать рекомендацию по своему подчинённому или коллеге, он подробно распишет особенности, даст рекомендации как с ним обходиться.
Но описать самого себя также подробно и детально уже намного сложней.
Нам, чтобы развиваться и понимать, куда двигаться дальше иногда нужно мнение со стороны. Во многих компаниях появляются бадди, коучи, которые прикреплены к сотруднику и дают рекомендации по развитию. Они заинтересованы в личном и профессиональном росте.
Особенно актуальным такой подход стал сейчас, когда ты не наблюдаешь за человеком изо дня в день. Поэтому компании используют много механизмов как найти сильные и слабые стороны сотрудника: оценка 360, обратная связь, диалоги о развитии. Всё заточено под то, чтобы найти области для роста в компании и приносить ей пользу.
Топ-менеджеры — люди с большим багажом знаний и опыта. Как преодолеть их сопротивление при обучении?
Есть несколько факторов, которые помогают его снизить. Мы идём по треугольнику доверия.
На коммуникационном уровне мы видим какой стиль и tone of voice в компании. Важно соблюдать ритуалы общения, которые есть в компании.
Второе — это компетенции. В крупных организациях один из основных критериев допуска к руководителю — резюме. Есть ли у человека опыт, что он делал своими руками, что может добавить сам.
Если две эти компетенции собраны, степень недоверия снижается.
Ну и третье — контракт. Если ты что-то обещаешь и делаешь это тоже вызывает определённое доверие.
Конечно, бывают разные случаи. Люди в большом цейтноте, прессинге со стороны, под большим давлением неопределённости, а тут их вытаскивают из этого процесса и пытаются чему-то научить. Это один из самых сложных барьеров — понять, что если ты не будешь перенимать новый опыт, то скорей всего задачи не решишь. Они будут копиться как снежный ком и всё будет только хуже.
Кстати, мне кажется, что потребности учиться, стало больше. Признание того факта, что даже если я не узнаю ничего нового, то я всё равно смогу забрать что-то ценное.
Как понять, что расходы на обучение окупятся? Как считать эффективность?
Один из самых популярных вопросов: «Как я пойму, что обучение оправданно?» Приведу пример программы, где я использовал платформу Talent Rocks как сопроводительный инструмент. Часто это вопрос решения конкретных задач.
Я двигаюсь по направлению тренерства и консалтинга. Не просто передать информацию, но помочь в изменении процессов.
В процессе любого обучения появляются артефакты, то есть то, что можно пощупать: регламент, норматив, отчёт, проектная документация. Появляется то, чего раньше не было, а что-то меняется.
Интеграция образовательной программы для меня — это в том числе и понимание какой артефакт заказчик хочет увидеть по итогам. И не всегда это цифра. Иногда это защищённый проект, внедрённый инструмент, описанные на новом уровне регламенты.
Хотя это не единственная возможность показать эффективность от обучения.
Для другой крупной организации мы внедряем культуру управления. Нам очень важно, чтобы компания начинала говорить на одном языке. Когда один человек знает, как проводить совещания, ему бесконечно сложно объяснить, что без протокола и повестки нельзя проводить встречи. Люди сопротивляются, не понимают.
Обучив отдел-два, мы уже понимаем, что люди осознанно начинают менять и внедрять стандарты, новые практики в управление.
Что важно — если ты хочешь увидеть изменения, начинать нужно сверху вниз, а не наоборот.
Во многих компаниях я вижу попытки повлиять на руководство сверху, спуская обучение вниз. Это даёт кратковременный образовательный эффект. После тренинга все приходят воодушевлённые, а руководитель может охладить их пыл.
Из разного контекста и возникают конфликты. Хотя иногда эти конфликты делают осознанно, чтобы вскрыть разницу в потенциале. Не бывает двух одинаковых пациентов и не бывает двух одинаковых инструментов получения артефакта и результата обучения. Приходиться каждый раз искать золотую середину.
Вроде, казалось бы, есть у тебя опыт, лучшие практики, ты их успешно применял на прошлом месте. Приходишь в новую компанию, внедряешь свою практику, а она не работает. Например, в другой среде может отторгаться Agile. И не потому, что люди не хотят. На то, какие инструменты использовать влияют контекст стоящих задач, время, когда они решаются, стадии рынка.
Понимание, что есть разные инструменты позволяет корректно реагировать и управлять.
Как спортивные принципы регулярных тренировок использовать в обучении сотрудников специфическим навыкам well being?
Каждая тренировка — это шаг к большой цели. Когда я тренируюсь и мне нужно пробежать марафон, то тренировка становится эффективней.
У нас есть программа с крупной компанией «Корпоративный триатлон». В ней мы используем принципы спортсменов.
Чтобы прийти куда-то надо развиваться, использовать инструменты, практики, hard skills. Помимо набора инструментов у тебя есть soft skills ты должен не только уметь хорошо работать, тебе нужно приобретать в связке какие-то другие навыки. И мы показываем: есть управленческая цель, которую можно достичь с помощью инструментов, есть некая дельта, её надо тренировать.
Вторая часть программы — научиться работать с командой, заказчиками, стейкхолдерами. Мы спрашиваем: «Что тебе у тебя как у руководителя есть, а каких мягких навыков не хватает?» И оказывается, что это нужно не только руководителю, но и команде.
И дальше декомпозируем до уровня конкретных действий. И знаете, как в спорте — только любители тренируются без тренеров. Зачем мне тренер по бегу, если я умею бегать? Взгляд со стороны — это важно. И как раз образовательные программы могут его дать.
Когда тебя оценивают, когда ты делаешь самооценку — только это даёт импульс развиваться.
Нужен вызов, то, ради чего использовать навыки. В спорте это достижения, аналогичное мы ищем в бизнесе. Что я хочу получить от работы? К чему я стремлюсь? Без этого фактора невозможно развивать компетенции. Если ты думаешь, что KPI — это цель, это очень большая ошибка. Люди не находят себя в сухих цифрах.
И третье — это поддержка, взгляд со стороны руководителя, коуча, тренера. Они смотрят и анализируют, поддерживают.
Если резюмировать эти три вещи, необходимые не только в спорте, но и в развитии гибких навыков и hard skills: цель, анализ, поддержка.
Каким спортом нужно заниматься лидеру?
Да любым. Спорт для человека, который занимается карьерой не на первом месте, а нечто, что поддерживает его энергообмен, жизнестойкость, стрессоустойчивость. То, что подкрепляет в работе или в личной жизни.
Когда я тренировался к ультрамарафонам, всегда искал эту грань: не отдавать спорту больше энергии, чем он даёт тебе.
Если принять это за основу, то здесь огромное поле для экспериментов. Это могут быть танцы, кройка и шитьё, какое-то хобби. Но самое главное — чувствовать энергообмен. Для многих моих знакомых актуальная тема ходить по 2 месяца в один вид спорта, потому идут в другой, просто забирая оттуда энергию, вдохновение, напитываясь каким-то состоянием и принося эту энергию в рабочее русло.
Для меня любой вид спорта хорош, главное помнить, что физика требует определенного времени. Первые полтора-два месяца — втягивающий период. Разгоняет токсины вы это чувствуете. Иногда этот самый важный период. Больше всего самолёт тратит энергии, чтобы оторваться от земли. Нужно переждать, дать организму месяц-два на перестройку.
И когда мы перестраиваемся, это тоже изменение. А любое изменение — это стресс. Чтобы набрать крейсерскую скорость нужно дать время. Но не мучать себя, не загонять, чтобы выйти на эшелон.
Прошлые выпуски подкаста
Рома Сукманов
Рома Сукманов
Комментарии