Пока HR проектируют адаптацию и выстраивают системы удержания персонала, именно поведение руководителя во многом определяет исход. Один неверный шаг — игнорирование успехов или несправедливое решение — способен обнулить усилия HR и запустить цепочку увольнений. Что могут сделать HR в такой ситуации?

В рамках недавнего выступления на конференции «Лучшие практики адаптации персонала 2025» Айгюн Курбанова, основатель Школы карьерного менеджмента и экс-HR-директор крупных компаний, поделилась своим опытом и взглядами на то, как HR следует «воспитывать» руководителей, чтобы они не портили показатели текучести и адаптации.

Приводим краткий пересказ доклада, а полную версию, а также другие материалы конференции вы можете посмотреть по ссылке.

Почему HR выгорают и как это влияет на удержание персонала

По данным исследований, до 80% специалистов по управлению персоналом чувствуют себя выгоревшими. Причины знакомы каждому HR:

  • Перегрузка и нехватка ресурсов. HR одновременно отвечает за подбор, адаптацию сотрудников, коммуникации и удержание персонала.
  • Отсутствие влияния на решения. Компания декларирует, что «люди — главная ценность», но реальные управленческие шаги часто этому противоречат.
  • Недостаток признания. Все успехи приписываются руководителям отделов, а проблемы перекладываются на HR.
  • Постоянные изменения и неопределенность. Кризисы и кадровые колебания требуют гибкости и пересмотра стратегий удержания сотрудников.
  • Несоответствие ценностям. HR приходят в профессию ради людей, но сталкиваются с жёстким бизнес-подходом, где ошибки адаптации сотрудников дорого обходятся бизнесу.
«Мы приходим в профессию, потому что мы про людей. Но когда компания жёстко про бизнес и совсем не про людей, это разрывает нас изнутри» — Айгюн Курбанова.

Эти факторы показывают, что даже самые мотивированные HR сталкиваются с ограничениями. Они могут выстраивать процессы, внедрять инструменты и удерживать баланс, но решающая роль в том, останется ли сотрудник, часто принадлежит не им. Здесь в центр внимания выходит руководитель. Именно его стиль управления определяет вовлечённость и текучесть команды.

Руководитель и текучесть кадров: что влияет на вовлечённость сотрудников

В любой компании есть три главные причины увольнений: уровень заработной платы, отсутствие карьерных перспектив и… руководитель. По статистике, именно поведение руководителя чаще всего определяет, останется ли сотрудник или уйдёт, несмотря на любые программы удержания персонала.

«Тройка лидеров причин увольнений всегда одинакова: зарплата, руководитель и отсутствие перспектив. И руководитель почти всегда в топ-3» — Айгюн Курбанова.

Авторитарный стиль, грубая обратная связь, отсутствие наставничества и признания — всё это приводит к тому, что сотрудники теряют мотивацию. Линейный руководитель напрямую влияет на атмосферу в команде, и никакая система удержания сотрудников не спасёт, если руководитель игнорирует эмоциональное состояние и развитие сотрудников.

Как HR управляют рисками текучести и что зависит от руководителей

Сегодня именно HR чаще всего несут ответственность за текучесть кадров. И хотя формально сотрудники подчиняются своим руководителям, именно HR обладают рычагами мониторинга и контроля: они фиксируют причины увольнений, анализируют динамику, выявляют слабые места адаптации и вовлечённости. Благодаря этому HR выстраивает систему, которая позволяет вовремя подсветить риски и предложить инструменты удержания персонала.

Но при этом у HR нет прямого влияния на сотрудников, ведь они работают в подчинении у своих руководителей. И если руководитель не вовлечён в процесс адаптации нового члена команды, все усилия HR превращаются в борьбу «одного в поле воина»: новичка стараются вовлечь, а руководитель проверяет его «на прочность». В итоге теряются ресурсы, снижается вовлечённость и падает эффективность стратегий удержания персонала.

«HR часто остаётся одним в поле воином, который борется за текучесть. Но у нас нет прямого влияния — мы не управляем этими людьми, это сотрудники руководителей» — Айгюн Курбанова.

Развитие руководителей: обучение, наставничество и контроль

Чтобы удержание персонала стало реально работающей HR-стратегией, необходимо:

  • Включать руководителей в процесс адаптации и удержания сотрудников.
  • Внедрять корпоративное обучение руководителей, чтобы развивать навыки, напрямую влияющие на эффективное удержание сотрудников: обратная связь, поддержка. 
  • Встраивать систему наставничества, чтобы сделать адаптацию мягкой и поддерживающей — без перегрузки руководителей
  • Давать HR инструменты контроля за работой руководителей и ходом адаптации: мониторинг вовлечённости, отслеживание причин увольнений, обратная связь от сотрудников. Здесь особенно помогают HR Tech-решения — дашборды и автоматизированные отчёты, которые позволяют видеть картину в режиме реального времени и держать процессы под контролем.
Пример дашборда специалиста по удержанию и адаптации
«Если у HR нет инструментов контроля: дашбордов, аналитики — руководитель просто будет делать вид, что адаптирует. Нужно видеть картину в цифрах и держать процесс под контролем» — Айгюн Курбанова.

Во многих компаниях в систему мотивации руководителей до сих пор не включают показатели по текучести. Получается, что HR отвечает за снижение текучести и получает KPI по удержанию, но не управляет людьми напрямую. Руководитель же, от которого зависят адаптация, вовлечённость и решение сотрудников остаться или уйти, формально не несёт ответственности за текучесть. Пока этот дисбаланс сохраняется, любая HR-стратегия работает не в полную силу.

Воспитание руководителей — это не разовая программа, а системная работа, которая помогает бизнесу снизить текучесть и выстроить сильные системы удержания персонала.

Вывод

HR не должен бороться с текучестью в одиночку. Удержание персонала - это совместная работа HR и руководителей. Чем раньше компании начнут вкладываться в развитие руководителей и внедрять эффективные стратегии удержания сотрудников, тем устойчивее будет бизнес в условиях кризисов и изменений.