Как правильно использовать похвалу, чтобы она оставалась рабочим инструментом фидбека?
Влияние обратной связи на эмоции сотрудников
Оценка действий работников определяет, как эти действия будут выполняться в дальнейшем. Если мы говорим про обучение и развитие сотрудников, то всё становится ещё прозрачнее: если бы не было корректирующих действий со стороны преподавателей любого уровня (хоть в детском саду и школе, университете или работе), то мы бы, скорее всего, до сих пор не умели читать, писать и адекватно общаться.
Сейчас необходимость обратной связи в менеджменте и обучении не вызывает вопросов «А надо ли?», но при этом для многих не до конца очевидно, что обратная связь — это инструмент, который работает по целому своду разнообразных правил, фреймов и методик.
К таким методикам можно отнести давно устаревший, но классический фреймворк «бутербродной обратной связи» и более современные проработанные фреймворки типа BOFF, SOR, GROW и прочих.
Все эти техники описывают последовательность действий при организации фидбэка таким образом, чтобы обратная связь была принята исполнителем и не вызывала отторжения на эмоциональном уровне.
Рома Сукманов
Даже старенькая «бутербродная» модель в своей «базе» держит принципы «Эффекта Края» (Serial position effect), которые описал в своё время Герман Эббингауз. Согласно этим принципам, человек лучше всего запоминает то, что было в самом начале и конце действия. А в «бутербродной» модели, как мы помним, в начале и в конце используются позитивные моменты. К слову, именно этот факт используют критики подхода «фидбэк как бутерброд», ведь самые важные, развивающие моменты обратной связи находятся «в середине», но при этом к ним уделяется минимум внимания.
Получается, что что мы заботимся об эмоциональном состоянии подопечного, но при этом жертвуем содержательной частью фидбэка.
В остальных фреймворках обратной связи также часто фигурируют этапы, цель которых — позаботиться о чувствах и эмоциях. Например, буква «F» во фреймворке BOFF — Feelings или буква «O» во фрейме GROW — Options. И даже больше — на сессиях обратной связи часто применяются рекомендации по типу «Я-сообщения» (не говорить «Ты сделал что-то не так», а «Я чувствую, что происходит что-то не то») и прочим психологическим техникам, призванным снизить эмоциональное давление на принимающую сторону.
Таким образом, все современные фреймворки обратной связи ставят себе целью не только качественно и понятно преподнести информацию, но и позаботиться об эмоциональном состоянии принимающей стороны.
Но всё описанное работает только в моменте передачи фидбэка. А как обратная связь влияет на сотрудника в перспективе?
Что бывает, если «перехвалить» или «перекритиковать» сотрудников?
Больше хвали, меньше критикуй!
Казалось бы, отличное предложение! Чаще хвалим людей, они больше заряжаются энергией и работают всё лучше и лучше!
Но тут есть один «чертик в деталях» — петля позитивной обратной связи (positive feedback loop), которую в своё время описал знаменитый американский психолог Чарльз Тарт.
Согласно теории Чарльза, постоянное и непрекращающееся «нахваливание» сотрудников приводит к их «взрыванию». И это вполне себе подтверждается даже на уровне физических опытов.
Если мы построим замкнутую круговую электрическую цепь, в которой будет находиться только один усилитель и всё, то она реально взорвется сразу после запуска. Это будет происходить потому, что (образно) ток, проходящий по кругу, каждый раз будет проходить через усилитель, и каждый круг сила тока будет возрастать и возрастать, пока «бум» и цепь не взорвется.
Так же это происходит и с сотрудниками — если они будут постоянно получать только «ускоряющую» и позитивную обратную связь, то рано или поздно они либо «наденут корону», либо перестанут воспринимать развивающий фидбэк вообще, поскольку они станут аддиктивными по отношению к похвале.
В этом случае будет затруднительно говорить и о дальнейшем развитии сотрудников.
Уверен, что такой вариант развития событий — не самая приятная перспектива для большинства руководителей.
Больше критикуй и меньше хвали!
Давайте вспомним поговорку «Бей своих, чтобы чужие боялись». Она отлично отражает суть этого подхода в фидбэке на «долгой» дистанции. С одной стороны, такой способ преподнесения фидбэка действительно очень популярен во многих командах «старой школы» и он себя зарекомендовал как вполне «рабочий». С другой стороны, мы можем обратиться к работам того же Чарльза Тарта и попробовать провести эксперимент с замкнутой круговой электрической цепью «наоборот».
Мы меняем в нашей теоретической электрической цепи усилитель на элемент, который будет постоянно «сбрасывать» силу проходящего через него тока (автор не нашел точного названия такого элемента). В итоге цепь перестанет работать, т.к. сила тока стремится к абсолютному нулю.
Так же это будет работать и с энергией людей, которым даётся только «развивающая» обратная связь. Зачем что-то делать, если на выходе всё получается всегда неправильно?
Такой вариант развития событий — также «не то» в современных реалиях работы с персоналом и обучения. И к тому же напрямую ведет к выгоранию.
Что такое коэффициент Лосада?
Коэффициент Лосада — это результат исследования, которое проводили два психолога направления позитивной психологии — Марсиаль Лосада и Барбара Фредриксон. По итогам своего исследования они определили экспериментальный показатель, который, по их мнению, будет оптимальным соотношением «позитивных» и «негативных» эмоций. По мнению авторов, поддержание соотношения позитива и негатива в рамках этого показателя — это тот самый момент, который отличает «процветающих» людей от «увядающих».
С точки зрения Лосада и Фредиксон, идеальное соотношение «позитива» и «негатива» (а в нашем случае позитивного и развивающего фидбэка) составляет 2,9. Т. е. на каждый «негатив» должно приходится около трех «позитивов».
Тут можно даже привести прямую цитату Мартина Селигмана — одного из лидеров позитивистской психологии и профессора Пенсильванского университета. В этой цитате он говорит именно про эффект Лосада:
«Мы побывали в десятках компаний, записывая абсолютно всё, что говорится на совещаниях, – рассказала нам Барбара. – И увидели отчетливую закономерность: если отношение позитивных высказываний к негативным выше 2,9:1, компания процветает. Если оно ниже, дела идут неважно. Мы называем этот показатель «коэффициентом Лосады» в честь первооткрывателя – бразильского коллеги Марселя Лосады. Но не переборщите с позитивностью. Жизнь – корабль, у которого должны быть паруса и руль. При соотношении выше 13:1 позитивные паруса бесцельно полощутся на ветру, а вы теряете чувство реальности...»
После лекции одна студентка призналась мне: «Хотя Барбара говорила о работе компаний, я думала только о своей семье. Я вдруг поняла, что со старшим сыном у меня этот коэффициент – 1:1, и мне стало ужасно грустно. Я вспомнила наши ежедневные стычки. Мне захотелось схватить учебники и быстрее ехать домой. Лекция Барбары навела меня на мысль, что можно начинать с искренней похвалы и только потом переходить к разговору о его учебе, манере водить машину и к прочей критике...»
«Выжимку» из исследования можно посмотреть более детально:
- Если соотношение «позитив»/«негатив» находится в зоне <3, то сотрудники демотивированы.
- Если соотношение «позитив»/«негатив» находится в зоне 3-11,0, то всё в порядке и «все счастливы». Особенно если соотношение держится в районе 6-8.
- И если соотношение «позитив»/«негатив» находится в зоне >11, то мы получаем петлю позитивной обратной связи, о которой мы говорили ранее.
Для честности надо отметить, что исследование Лосады и Фредиксон слабо признаются в современной академической психологии и считаются «недостаточно доказательными». Хотя в момент публикации работа Лосады и Фредиксон была процитирована более 320 раз в крупных научных журналах и на тот момент (2014 год) считалась доминирующей в сфере позитивной психологии.
Если возвращаться к нашему условному примеру с электрической цепью, то у нас получится очень интересная картина. Ток, который проходит в нашей замкнутой цепи, будет усиливаться каждые 3 «прохода» по цепи и ослабляться каждый четвертый проход. Таким образом, ток будет поддерживаться на постоянно усиливающемся уровне, но будет избегать перегрузки цепи и её «взрыва». Ну, по крайней мере, какое-то, пусть и продолжительное, время.
Рома Сукманов
Как можно применить это в работе?
- Обратная связь не только передает корректирующую информацию, но и влияет на эмоциональное состояние сотрудника. Обратная связь может как мотивировать, так и демотивировать сотрудников.
- Умение давать обратную связь — это навык, которому нужно обучать руководителей и наставников.
- Постоянно «заряжать» или постоянно «критиковать» сотрудников — это проигрышные стратегии в средне- и долгосрочной перспективе.
- Один из вариантов соотношения «позитива» и «негатива» — это коэффициент Лосады.
- Коэффициент Лосады предлагает нам распределять фидбэк следующим образом: «1 замечание на 3 похвалы» или «1 корректирующая обратная связь на 3 мотивирующих».
- Исследование Лосады и Фредиксон говорит не только о коэффициенте «3», но и даёт нам рекомендации по другим соотношениям «позитива» и «негатива». Общий тренд — хвалить сотрудников больше, чем ругать, но не больше, чем в 11 раз.
- Исследование Лосады и Фредиксон не ограничивает нас в выборе конкретных инструментов фидбэка, поэтому вполне эффективной методикой использования этого коэффициента может быть «теория малых дел»: 3 раза дать позитивный фидбэк (пусть даже и по незначительным поводам) и 1 раз дать развивающий фидбэк (возможно, по поводу посерьезнее).
- Коэффициент Лосада — это только рекомендация из мира позитивной психологии, а ваше персональное соотношение можете выработать только вы сами.
Комментарии