Какой бывает вовлечённость и почему её необходимо замерять, даже если в компании всё хорошо. Связаны ли вовлечённость и выгорание и какие последствия имеет «тихое увольнение».
Гостями подкаста стала управленческая команда консалтинговой компании EXPERT-PRO:
- Марина Кулаковская, управляющий партнёр
- Анна Морозова, управляющий партнёр
- Елена Польская, директор департамента HR-консалтинга
Вовлеченный сотрудник работает как совладелец бизнеса
Анна Морозова
Вовлечённость — комплексное состояние из нескольких аспектов:
Физический — есть достаточное количество энергии для действий.
Эмоциональный — есть доверие и приверженность компании.
Интеллектуальный — сотрудник ощущает сосредоточен на достижение общих целей и прилагает для этого усилия. В этом состоянии сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше.
Но важно различать вовлечённость, лояльность и удовлетворённость.
Когда мы говорим об удовлетворённости — это потребительское отношение. Сотрудника в целом всё устраивает, но это не означает, что он хорошо работает.
Лояльность — в целом хорошее отношение к организации. Такие сотрудники положительно отзываются о работодателе, поддерживают репутацию и HR-бренд.
А вот вовлечённый сотрудник по-настоящему привержен компании и мотивирован, он предлагает идеи, улучшает процессы, показывает высокие результаты. Он относится к работе как к собственному бизнесу.
Причём сотрудник может и не проходить все три этапа. Если есть подходящие условия для работы, а ценности компании совпадают с ценностями сотрудника, то он быстро выходит на уровень вовлечённости.
Марина Кулаковская
Нужно приложить усилия, чтобы период адаптации был максимально коротким, а все ответственные за него активно вовлекали нового сотрудника. Тогда он сможет быстрее выйти на эффективные показатели.
Елена Польская
Вовлеченный «работник-собственник» — это идеальный, но не всегда достижимый результат. Но именно к нему и нужно стремиться.
Марина Кулаковская
Надо отметить, что вовлечённость — динамическое понятие. Она может зависеть от личных факторов и от стиля руководства. Если новый менеджер использует непривычные сотрудникам методы, то вовлечённость может упасть, а работник уволиться.
При игре в долгую компании выстраивают интеллектуальную и организационную вовлеченность, чтобы запросы сотрудника совпадали с тем, что может дать ему компания. Например, для поколения Х комфортно работать в состоянии «начальник сказал — подчинённый сделал», а кому-то важно, чтобы услышали его инициативы.
Замеры вовлечённости — инструмент диагностики и старта изменений
Анна Морозова
Мы проводим комплексную работу: есть большие исследования 1-2 раза в год и небольшие пульс-опросы раз в месяц. Так мы в курсе происходящего и отслеживаем тенденции. Ещё проводим опросы после изменений в компании. Например, после смены руководителя или слияний.
Наша методика основана на 16 факторах, среди которых: осведомлённость гибкость, управление карьерой, гордость, качество руководства и другие. И в наших исследованиях мы выявляем удерживающие факторы, среди которых выделяем не дающие человеку уволиться. Именно на факторы удержания мы обращаем особое внимание.
Елена Польская
Есть и культурные особенности. В некоторых компаниях невозможна сама постановка вопроса «Как я могу плохо говорить о руководителе?». Эту особенность надо учитывать при обработке результатов. Если вовлеченность 100% — это наводит на вопросы насколько искренне отвечали коллеги на вопросы.
Марина Кулаковская
Это был наш опыт работы с одной компанией из страны СНГ. В исследовании приняло участие порядка 800 человек и уровень вовлечённости был 98%. Мы были удивлены, но эту цифру давали именно особенности культуры. И это не совсем корректный результат.
В российских компаниях анонимные исследования дают результат более близкий к реальности.
Замеры вовлеченности помогают предотвратить проблемы
Марина Кулаковская
В компаниях с высокой вовлеченностью выше операционная прибыль, реже нарушения техники безопасности, ниже затраты на подбор сотрудников, потому что ниже текучка.
Но в реальности показатели всегда динамичные, и если делать замеры, то можно упреждать негативные тенденции. И планировать программны изменений и повышения вовлечённости.
Есть методики вроде Гэллапа или Бэккера, которые можно найти в открытом доступе. А результаты обработать самостоятельно.
Но есть и минусы — нужно понимать, как правильно обработать полученные данные с учётом возрастов, гендерного состава и так далее. И тут вопрос, сможет ли сделать такую обработку HR?
Использование платных методик от внешних экспертов даёт неявное преимущество — возможность сравнить свои результаты с другими компаниями отрасли. И, конечно, позволяет использовать богатейший практический опыт подрядчиков.
Замеры — только начало. Дальше необходимо готовить дорожную карту, в которой будет прописано, что делать компании в её ситуации.
Елена Польская
Другой плюс работы с консультантами — больше доверия. Сотрудникам сложно поверить, что опрос, который провёл HR останется полностью анонимным. В итоге исследование прошло, но данные будут искажены, поскольку отвечающие будут сознательно скрывать неудобные факты. Это свойственно даже «бирюзовым» компаниям.
И когда мы собираем сотрудников на интервью, то полученная информация иногда шокирует HR от заказчика.
Анна Морозова
Также бывает, когда руководитель не верит результатам внутреннего HR, их гипотезам и аналитике. Внешнему провайдеру больше доверия.
Вовлечённость не приводит к выгоранию
Анна Морозова
Это распространённое мнение, что вовлечённые сотрудники быстрее выгорают. Но не стоит путать вовлеченность с переработками и повышенным уровнем стресса. Если соблюдается work- life balance, well being- активности регулярны, правила компании соблюдаются на всех уровнях, то выгорания можно избежать.
В пример могу привести некоторых клиентов, для которых мы готовили дорожные карты. Там запрещено отправлять рабочие имейлы после работы и задерживаться после 17.00, каждую неделю исследуют уровень загрузки и переставляют приоритеты. Так вот они занимают лидирующие позиции по прибылям и эффективности, у них сильный HR-бренд. Важно взращивать культуру и отдавать на откуп сотруднику сверку своих целей с целями компании.
Елена Польская
Иногда цели и ценности транслируются работникам формально и непонятно как работа сотрудника влияет на результат компании. Тогда выгорание получить очень легко. Поэтому важно транслировать цели бизнеса, давать широкую картину, чем занимается компания и как работа отдельного сотрудника может влиять на общий результат.
Марина Кулаковская
Да, важно транслировать ценности постоянно. И учитывать, что они будут отличаться у разных категорий сотрудников. Например, у компании есть миссия, которая понятна всем работникам. Её можно декомпозировать до ценностей, близких отдельным категориям сотрудников. А дальше ценности могут переходить в правила, соблюдая которые, можно поддерживать миссию компании.
И не стоит забывать, что компании упаковывают для кандидата свои «конфетки». И только в процессе работы идёт распаковка вовлечённости. Не стоит забывать, что человек приходит в компанию, а уходит от руководителя.
«Тихое увольнение» приводит к новым отношениям сотрудников и работодателей
Елена Польская
«Тихое увольнение» заключается в том, что человек не делает ничего больше обозначенного в контракте, он не желает развиваться. И такие сотрудники всегда были. Но если рассматривать другие факторы, которые снижают вовлечённость, то это: отсутствие заботы от работодателя, возможностей карьерного и профессионального роста, расхождение собственных ценностей с корпоративными.
И во время пандемии «тихое увольнение» было особенно актуально. Человек решал, что хочет больше заботиться о себе и близких, особенно на фоне того, что работодатель никак не заботился о сотрудниках. Как итог, по данным Gallup, впервые за 10 лет снизился уровень вовлечённости и люди стали покидать компании. «Тихое» увольнение стало «громким».
После удаленки или гибрида, сотрудники почувствовали, что есть баланс работы и личной жизни, так что лучше не иметь никакой работы, чем продолжать оставаться на текущей, если он этот баланс нарушает.
Работодатели (не все) со своей стороны стали понимать, что дешевле дать соцпакет, удобный график и чуть большую зарплату, чем искать новых сотрудников. Так что «тихое увольнение» имеет свои последствия.
Тренды: больше персонализации и аналитики
Елена Польская
На первом месте — HR-аналитика. Постоянные исследования и анализ удовлетворённости, лояльности и других показателей.
Новые коммуникации. Их необходимо постоянно прорабатывать по всем каналам с привлечением руководителей и первых лиц компании. И собирать обратную связь.
Персонализация. Всё более важным становится отслеживание состояние сотрудника на всех этапах его карьеры. Как можно меньше шаблонов и больше гибких оперативных решений. Например, сделали программу адаптации. Возможно, стоит её индивидуализировать по категориям сотрудников. Сделали, проверили. Работает ли она? Надо ли что-то поменять? И это постоянный процесс, в котором также много аналитики.
И мы замечаем, что всё более популярными становятся встречи один на один руководителя и сотрудника, где можно узнать боли, потребности и препятствия, которые мешают быть эффективными. И это не задача HR, а именно менеджера.
Будет сохраняться тренд на работу с разными поколениями. А это разные программы вовлечённости. Скоро представителей зумеров станет 25% среди работников и нужно понимать, что для них карьера не так важна, как влияние компании на мир.
И программы благополучия. Тренд будет на постоянную и последовательную работу, аналитику и персонализацию этого направления.
Марина Кулаковская
Вовлеченность — это тоже персонализация. Бизнес делает человек и даже, а не команда. И когда работодатель обращается к своей аудитории с темой, которая у неё откликается, то растёт индекс вовлеченности и удовлетворения от компании.
Комментарии