Почему нужно менять опросные листы, ИПР и программы бенефитов? Чтобы удержать сотрудников на работе и сделать их эффективнее.
Гость подкаста — Дмитрий Королёв, менеджер образовательных проектов, тренер-эксперт с опытом работы более 10 лет. Дмитрий занимался обучением и адаптацией в Т-банк (ex «Тинькофф»), Т2 (ex Tele2 Россия), Coffeelike и компаниях из отрасли HoReCa.
Зумеры инфантильны и глубоко диджитализированы
Глобальная гипотеза о разнице поколений хорошо описывает разницу между миллиеналами и зумерами. Но нужно отметить черту, которая присуща многих представителям обоих поколений — инфантилизм. И чаще всего он выражается в желании получать большую зарплату даже за неквалифицированную работу.
Особенность нынешнего молодого поколения — глубокая диджитализация и глубокое взаимопроникновение реального и виртуального мира. И если работа не связана с соцсетями или технологиями, молодые сотрудники всё равно большую часть времени живут в цифровой реальности.
Диджитализации зумеров имеет свои особенности. В первую очередь — использование онлайн-сервисов. Во-вторую — повальное использование для работы и развлечений смартфонов, ведь зумеры буквально выросли с ними. А ноутбуки и десктопы для них инструмент, с которым надо учиться работать.
У меня была коллега, которая верстала гугл-таблицы на смартфоне. У меня, человека за 30, это вызвало удивление.
Поколение Z выбирает сильные HR-бренды
Есть много исследований, посвященную тому, на что смотрят потенциальные соискатели при выборе работы. Среди них, например, Smart Ranking или Future Today.
Опыт Дмитрия показывает, что молодёжь выбирает компании, так или иначе связанные с ИТ или финтехом, даже если работа не будет связана с программированием или дизайном. В первую очередь это связано с сильным HR-брендом этих компаний: они большие, стабильные, у них хорошие условия труда и различные бенефиты.
Потом соискатели смотрят на возможность гибкого рабочего распорядка. Это важно больше чем для половины соискателей, в том числе для соблюдения work-life balance.
И дальше идут зарплатные ожидания. Причём современный кандидат очень требователен к оплате труда и согласен на неквалифицированную работу, если, по его мнению, она хорошо оплачивается. Многие из молодых сотрудников не застали кризисов. И они готовы отдавать своё время и способности только за серьёзное вознаграждение. Даже если это их первая работа.
Отметить региональные различия в выборе работы можно на уровне профессий, которые подразумевают удалённую работу. В столицах предлагают гораздо больше разных «плюшек», и там есть возможность выбрать узкую нишу. В регионах же продолжают искать универсальных сотрудников. Однако города-миллионники и столицы начинают сближаться, если не в уровне зарплаты, то в поведении работодателей.
Адаптация — это удержание внутреннего клиента
Программа адаптации должна быть в компании. И хорошо, если она достаточно универсальна, чтобы подходить людям с разными должностями и возрастом. Также бывают ситуации, что если на работу приходит человек с релевантным опытом или он раньше работал в компании, то его адаптация сокращается.
При составлении программы адаптации нужно рассматривать её как бизнес-процесс, причём максимально автоматизированный. При этом процесс должен быть настолько гибким, чтобы и новички оказались вовлечены, и более скилловые сотрудники нашли что-то интересное.
Адаптация должна быть ориентирована на внутреннего клиента, то есть нового сотрудника. В противном случае она не имеет ценности.
Это означает, что если вы строите адаптацию для сотрудников на производстве 45+, нужно ориентироваться на понятные им инструменты и носители.
А вот в HoReCa приходит много диджитализированных зумеров и для них адаптация должна быть «модной, стильной, молодёжной» с геймификацией.
Но на первом остаётся потребность «клиента». И если говорить языком маркетинга, то оффер — это продажа. Адаптация — поддержка клиента.
Мобильное обучение — самое естественное для зумеров
Учебные подходы мало поменялись: проблемно-ориентированное обучение, смешанные форматы, очные активности. Чтобы обучить чему-то с нуля нужны электронные курсы для теории и очные встречи для практики, самостоятельная работа и общение с наставником.
Есть модель обучения Дженнингса, которая выглядит как 70-20-10: 10% на формальное обучение, 20% знаний от коллег и наставников, 70% — выполнение рабочих задач. И для сложного обучения она всё ещё эффективна.
В рамках электронного обучения мобильный формат остается главным.
Ноутбуки и десктопы воспринимаются как инструменты создания контента. А смартфоны и планшеты нужны для его потребления.
Победить мобильный формат обучения уже невозможно, поэтому его нужно возглавить.
Общайтесь с людьми, а не сотрудниками
Телефон становится всё больше похож на голубиную почту. Всё общение давно ушло в мессенджеры и телефонные звонки без предупреждения нравятся очень небольшому количеству людей.
Поэтому важнее становится стиль коммуникации: неформальный стиль, обращение на «ты» и так далее.
При этом рабочая коммуникация всё больше смешивается с личной, она становится всё более человекоцентричной. Кажется, что так размывается work-life balance, но природа этого явления иная. Если человеку комфортно с коллегами как с людьми, а не функциями, он и будет общаться с ними как со знакомыми вне работы.
Такой подход к коммуникациям означает, что зачастую нужно адаптировать руководителей к зумерам, а не наоборот.
Молодые сотрудники чаще говорят о своих переживаниях
Возрастные сотрудники воспринимают eNPC опросы негативно. По их мнению это попытка «залезть в голову». А они сюда пришли выполнять задачи.
У молодёжи такие опросы вызывают больше отклика, и они охотно рассказывают о своих проблемах и чувствах. Счастливый сотрудник приносит компании больше прибыли и он более лоялен. Потому для зумеров можно делать более личные и человеко-ориентированные опросники.
Также стоит отметить, что молодое поколение выросло, когда соцсети уже были. И они привыкли постоянно рассказывать о своей жизни. И у некоторых компаний в ценностях появился пункт «Проявись». Это рабочие результаты, трансляции и посты в соцсетях. Они помогают человеку заявить о себе, он проявлен. И это тоже нужно использовать для мотивации и поддержки молодых сотрудников.
Сделайте индивидуальный план развития игрой
ИПР должен быть и это необходимость. И как он оформлен не самое главное. Важно, чтобы был документ, где прописаны цели развития и пути достижения результата.
Без ИПР складывается ситуация, когда мы начинаем копать тут, а потом узнаем, где надо.
Если говорить про адаптационный план развития, то, помимо дат и обучений, должно быть указано, зачем нужен тот или иной шаг, какая у него практическая польза и возможное вознаграждение. В противном случае сотрудник обязательно задаст вопрос, зачем ему проходить тот или иной курс или тренинг.
Рома Сукманов
Что касается исполнения, то молодым сотрудникам больше подойдет мобильный вариант с геймификацией, а не распечатанный лист А4. Хорошо, если будет использован нэппинг — то есть подталкивание к выполнению задач обучения и адаптации.
Бенефиты по значимости сравнялись с окладом
Ожидается рост интереса к программам по well-being в компаниях, включая психологическую поддержку и коучинг, как часть бенефитов для молодых сотрудников.
Есть классическая двухфакторная теория мотивации Герцберга. По ней мотивация делится на гигиеническую и собственно мотивирующую. В случае работы гигиеническая мотивация была нужна, чтобы человек вообще пришёл на работу. А мотиваторы нужны были для повышения его эффективности. Сейчас well-being и прочие бенефиты переходит на стадию гигиенической мотивации наравне с зарплатой.
Читайте с слушайте другие выпуски по теме:
Рома Сукманов
Рома Сукманов
Рома Сукманов
Рома Сукманов
Комментарии