Что происходит с новыми сотрудниками через пару недель после найма? Почему поколение Z не хочет учиться и работать так, как раньше? Разбираем реальные кейсы и отвечаем, как удержать зумеров на работе.

Почему для зумеров нужно пересмотреть онбординг и обучение

Поколение Z выросло в условиях, когда доступ к информации максимально облегчен, а смартфон всегда в руках. За гаджетом зумеры проводят до 6 часов в день.

К работе зумеры также относятся по-своему: они знают, что легко найдут новое место и не особо держатся за место. Часты истории, когда зумеры уходят в первый же рабочий день. 

При этом им важно общение — различные сообщества по интересам, поддержка коллег или наставника. Также для них большое значение имеет возможность показать себя и проявить, например в кизе или челлендже.

Эти факторы требуют выстроить особые процессы адаптации и обучения зумеров.

Используйте пребординг и активно включайте человека в жизнь компании

В последние годы много работодателей в мире столкнулись с гостингом — сотрудник пропадает после собеседования или принятия оффера. Гостинг причина 13% несостоявшихся трудоустройств. И подвержены ему как раз зумеры и милленалы. А страдают чаще всего отрасли ритейла и HoReCa. При этом средства на поиск и собеседование уже затрачены…

Причин для такого поведения несколько: сделали более выгодное предложение, человек передумал. Но часто одна из причин — будущий работодатель просто назначает время выхода и пропадает до даты Х. 

Поэтому пребординг может стать хорошей прививкой гостинга. Однако некоторые организации считают, что пребординг — это подготовка рабочего места и объявление в отделе, что скоро у них будет новый сотрудник. Эта нужная часть процесса, но далеко не полная. 

На этапе пребординга человека надо познакомить с компанией, познакомить с корпоративной культурой и коллегами, возможно, дать базовые знания о предстоящей работе и технике безопасности. 

В Банке «Санкт-Петербург» есть собственная программа пребординга, и у неё есть интересный нюанс — сотрудник, который ещё не вышел на работу, уже погружается в жизнь компании. Банк регулярно проводит конкурсы и квизы для сотрудников, а принять в них участие могут не только штатные сотрудники, но и те, кто ещё готовится к выходу. 

Так новичок оказывается погружен в жизнь компании, так что загоститься у работодателя получается сложней. Да и стресса от первого рабочего дня будет меньше.

Постоянно обучайте и развивайте зумеров

Исследование канадского HR-Tech стартапа показало, что 77% работников-зумеров попадали в ситуации, когда им не хватало навыков для выполнения работы. 

Такие ситуации негативно сказываются на работнике:

  • 62% ощущают подавленность
  • 53% чувствуют неловкость
  • 14% думали об уходе

Формально всё выглядит хорошо: 86% опрошенных сказали, что их обучение охватывает все нужные темы: техника безопасности, культура компании, необходимые навыки.  

А вот практика показала другое — 35% опрошенных говорят, что получили настоящее обучение именно во время адаптации. Получается, что именно эти 35% скорей всего останутся в компании, потому что у них будет больше знаний и меньше стресса.

Также в работе есть данные опроса зумеров на тему, что им даёт постоянное обучение:

Непрерывное обучение важно для зумеров и они готовы его проходить.

Используйте актуальные, а не привычные инструменты обучения

В том же исследовании зумеры рассказали как они хотели бы учиться. Эти данные можно отнести и к онбордингу.

Получается, что зумеры хотят получать знания, которые пригодятся сейчас, а не завтра. Хорошо, если это будет сторителлинг с опорой на жизнь, он будет проходить вместе с коллегами, а ещё их было бы здорово использовать игры или геймификацию.

Одно из ключевых требований — обучение должно проходить на смартфонах. Во многом это связано с тем, смартфоны зумерам намного привычней, а у некоторых очень слабые навыки работы с компьютером. 

Ведите базу знаний с чек-листами и актуальными инструкциями

Диана Кондаева, менеджер по обучению ритейлера Modis в своем выступлении на конференции HR Expo отметила, что до 20% директоров магазинов регулярно возвращаться к пройденным трекам обучения в приложении адаптации. И не для того, чтобы пройти вновь, а чтобы ещё раз посмотреть инструкции и регламенты.

Поддерживающая база знаний нужна не только руководителям, но и новичкам, особенно в первые дни и месяцы работы. 

Есть несколько рекомендаций по составлению такой базы знаний:

  • Сотрудник на рабочем месте не всегда может посмотреть длинное видео. Замените его на краткий текст и фотопримеры. Если видео необходимо, делайте ролик не длиннее одной минуты.
  • Собирайте материалы по тематическим папкам с понятными названиями, чтобы сотруднику было проще в них ориентироваться. Например, «Прием товара» или «Раскладка» намного лучше, чем «Работа с товаром».
  • Разграничьте поддерживающие материалы по должностям и не смешивайте их. Так, могут быть общие темы для всех сотрудников, например «Первая помощь». Однако база знаний продавца не должна быть доступна кладовщику. В противном случае база раздувается и пользоваться ей будет уже неудобно. 

Ещё хорошо работают цифровые чек-листы, которые не только показывают, что надо сделать, но и закрепляют механическую память при выполнении каких-то действий. 

Чек-листы на платформе Talent Rocks

Дайте новичкам наставника или бадди

Исследование Talent Rocks показало, что руководители или наставники обучают новичков в 84% российских компаний, а в HoReCa — 100%. 

Ценность наставника не только в его обучающей функции. Да, он рассказывает и показывает как выполнять задачи, передает навыки и так далее. Но не менее важна его социальная функция.

Наставник — первый человек, с которым новичок начинает общаться, пока не познакомится лучше с коллегами. Он помогает ориентироваться в компании, снимает опасения, поддерживает в непонятных ситуациях. И если какие-то учебные материалы можно найти в LMS или корпоративной Wiki, то заменить положительные эмоции, которые даёт наставник, никаким цифровым инструментом не получится. 

Наставничество снижает текучку и экономит средства компании. Даже если наставники будут получать прибавку к зарплате и для них будут проводиться отдельные активности, это выйдет всё равно дешевле, чем постоянно тратить средства на рекрутмент и адаптацию. 

Так, в медицинском холдинге «СМ-Клиника» система наставничества охватывает всех сотрудников: врачей, средний медицинский персонал, отделы сопровождения. У одного наставника может быть несколько подопечных. С одними он может пообщаться лично, с другими новичками общение проходит виртуально. И за несколько месяцев текучка в компании снизилась на 12%. 

Создавайте учебные сообщества и чаты для обсуждения программ

Зумерам важна не только поддержка наставника или руководителя, но и возможность обсудить что-то, поделиться идеями, сомнениями, мемами. На таком общении построено peer-to-peer обучение, когда сотрудники делятся какой-то информацией или совместно решают задачу. 

Исследования показывают, что учебные сообщества и чаты укрепляют мотивацию и взаимоподдержку, развивают навыки коммуникации и повышают уверенность в себе. 

В таких сообществах новичков могут состоять и опытные сотрудники, как поступили в РЕСО-Гарантии. В компании процесс подготовки агентов выстроен не только на обучении через мобильное приложение, но и общении стажеров и уже работающих сотрудников. Новички окружены заботой и поддержкой, общим информационным пространством и чувствуют себя куда более комфортно во время обучения и работы. 

Аналогично поступили в сети кофеен CoffeeLike. Средний возраст бариста — 22 года, это основная часть сотрудников. А для 35% новичков — это первая работа. 

При пересмотре программы адаптации обнаружили, что новички чаще прислушиваются к неформальным лидерам, поэтому новичков сразу включали в многочисленные чаты и давали бадди, который помогал советами и даже приходил на первую рабочую смену новичка. 

Адаптация зумеров не так уж сильно отличается от онбординга сотрудников других возрастов. Но для них гораздо важнее общение и поддержка опытных коллег, а также постоянное развитие. С этим учетом можно разработать онбординг, который удержит зумеров на работе и сохранит средства компании.