Наставничество — это больше, чем передать опыт и ввести в корпкульутру. Но всегда ли нужны наставники? И каким они вообще могут быть?
Кому нужна система наставничества
Компания растёт, открывает новые филиалы или выходит на новые рынки. Растёт и количество сотрудников, которых нужно погрузить в процессы и особенности организации. Но не всегда даже качественный курс в LMS может сделать это. Личное общение в формате «наставник-подопечный» может дать намного больше.
Но внедрить систему наставников — это больше, чем выделить сотрудников и придумать для них систему мотивации.
Основные плюсы создания системы наставничества для компании:
- Сохранение знаний, часто уникальных, и передача их новым сотрудникам
- Трансляция корпоративной культуры и повышение вовлеченности во время адаптации, а значит и снижения текучки
- Подготовка сотрудников во время вторичной адаптации и как следствие снижение текучки после повышения
- Укрепление связей между сотрудниками разных поколений и с разным опытом работы
- Обмен знаниями между сотрудниками и повышение их креативности
- Оптимизация затрат на обучение
Однако несмотря на все плюсы, попытка внедрить наставничество может принести больше проблем и расходов, чем пользы.
Когда программа наставничества проваливается
Есть три причины оставить наставничество до лучших времён:
Потому что так делают все. Опыт каждой компании уникален и полностью перенести его из одной корпкультуры в другую невозможно.
Так просит один человек. Вы можете найти ему наставника в частном порядке, однако этот опыт может быть ненужен всей компании в целом.
Так требует руководство. Поддержка топов всегда важна для внедрения различных программ. Но, если наставничество интересно только высшему руководству, а не самим сотрудникам, программа заглохнет.
Когда компания готова к внедрению наставничества
Есть несколько факторов, когда пора задуматься о бадди и менторах. Их можно распределить по шкале значимости:
- Опросы сотрудников показывают, что работники стремятся расширить свои возможности и повысить уровень знаний
- Прямые запросы от сотрудников
- Официальные запросы от руководителей отделов или команд
- Быстрый рост компании, а значит необходимость быстро вводить в процессы новичков
- Жалобы на потерю знаний при увольнении сотрудников
- Некоторые сотрудники стали неформальными наставниками или развивают себя с помощью внешних ресурсов
Однако наличие одного или нескольких признаков ещё не говорят, что нужно тратить ресурсы и создавать систему наставничества. Возможно, ключевым опросом станет «готов ли кто-то стать наставником». В данном случае действие будет важнее намерения.
Какой формат наставничества выбрать
Программа ограниченная по времени
Длительность может варьироваться от 3 до 9 месяцев. Можно точно определить начало и конец программы, отслеживать прогресс, использовать различные метрики.
Такие программы хорошо подходят для адаптации или развития определенных качеств, например лидерских, а также в программах кадрового резерва.
Программа без временных рамок
Наставники и подопечные сами решают, как долго они будут работать вместе.
Такой подход более гибкий и органичный и больше подходит для сотрудников, у которых есть чёткие цели развития.
Классическое и обратное наставничество
Традиционный подход: опытный сотрудник учит нового или готовящегося к повышению. А обратное наставничество позволяет молодым сотрудникам передать опыт более старшим. Часто это касается тем технологий, социальных сетей и актуальных трендов.
Рома Сукманов
Формальное и неформальное наставничество
В первом случае в наставничество активно участвует L&D: структурирует программу и контент, подбирает пары «наставник-сотрудник», ставит цели и мониторит процесс. Такой уровень контроля гарантирует, что наставничество соответствует целям организации.
Неформальное наставничество более свободное и строится на личных отношениях. Но в этом случае L&D не может контролировать процесс или его влияние минимально. Также он не всегда может сформировать пары по своему усмотрению.
Автономное и интегрированное наставничество
Автономное наставничество фокусируется на отношениях наставник-подопечный и слабо привязаны к остальным учебным программам в компании. Однако у L&D остаётся возможность ставить наставнику цели, анализировать ситуацию и производить замеры эффективности.
Интегрированное наставничество тесно связано с другими развивающими мероприятиями, например развитием лидерских навыков или конкретных hard skills, нужных для карьерного роста.
Какие роли могут быть у наставника
Дополнительно к форматам наставничества вы можете выбрать и роли, которые примут на себя сотрудники. Роли эти не статичны, и один сотрудник может быть сразу в нескольких позициях.
| Руководитель | Эта роль подходит, когда новичкам не хватает знаний о конкретной задаче или проекте. А также, когда нужно прокачать определенные soft и hard skills. |
| Спарринг-партнер | Наставник скорее выступает в роли проводника, но всегда может подопечному обратную связь и честное мнение об успехах новичка. |
| Болельщик | Многим людям полезно, когда кто-то признает их ценность и потенциал. Роль наставника в этом случае сводится к тому, чтобы отслеживать прогресс и поддерживать новичка. |
| «Коуч» | Наставники могут столкнуться с тем, что подопечные сталкиваются с неопределенностью. Помочь им можно с помощью расспросов и помощи в принятии решений. |
| Соперник | В данной роли наставник бросает вызов новичку и выводит из зоны комфорта. Он может ставить ему сложные вопросы как коуч или напоминать об ответственности за взятые обязательства. |
Эти роли сложно отнести к наставнику-бадди, задачи которого скорее познакомить с компанией, чем с должностью.
Инструменты и мотивация наставников
Если компания готова к внедрению системы наставничества, и выбрала тип системы, которую будет внедрять, нужна будет отдельная инструментальная и методическая подготовка.
Так, надо определить цели для наставников, метрики эффективности, возможно провести дополнительно обучение. Если вы планируете использовать для наставников разные роли, важно будет очертить границы допустимого и научить давать обратную связь.
А руководитель T&D проектов РОЛЬФ Академии Виталий Кураго отмечает, что наставникам может понадобиться мобильное приложение, которое бы напоминало о необходимых действиях.
Вторым важным моментом станет создание системы мотивации для наставников.
Рома Сукманов
Подбор наставников. Основные критерии
Одно из главных заблуждений на этом этапе: именно опытные сотрудники должны быть наставниками. Но есть и другие не менее важные критерии для подбора пар.
Общие интересы. В первую очередь профессиональные и карьерные. Но если оба любят спорт или сериалы, найти точки соприкосновения и выстроить более человеческие отношения им будет намного проще.
Сильные стороны наставника и потребности подопечного. Наставник необязательно должен быть хорош во всём. Но если по должности нужны навыки публичных выступлений, то вряд ли подойдёт наставник, который почти ни с кем не разговаривает.
Совместимость характеров. Интроверт и экстраверт смогут однажды найти общий язык. Но сил на обучение у них не останется.
Доступность наставников. Чаще всего такая проблема возникает руководителей или разъездных сотрудников. Они могут хорошими наставниками, но в этом случае их работа с новичком затянется.
И не стоит забывать про обратную связь. Опрашивайте новичков об их опыте, чтобы создать лучшие алгоритмы выбора наставника.
Создание системы наставников и бадди — многомесячный процесс, который требует глубоко подхода к каждому участнику. И не всегда можно сказать, какие качества будут важней: личные или профессиональные. Но также эффективность зависит и от форматов, которые вы решите использовать, а также от их удачного сочетания, умения L&D обрабатывать обратную связь и направлять её на улучшение процесса.
Комментарии