Как создать у новичка правильный рабочий настрой? Зачем садовнику учиться лидерству и как мотивировать постоянно повышать свой уровень? Секретами адаптации и обучения 3000 сотрудников делится Mriya Resort & SPA.
Гостем подкаста «Курсы, рок и L&D» стала Анна Моленова, руководитель отдела обучения и развития Mriya Resort & SPA. Обсудили особенности адаптации и обучения персонала в HoReCa, бесполезность зарубежных практик и построение культа обучения на одном отдельно взятом курорте.
О Mriya Resort & SPA
Крупнейшей пятизвёздочный отель России, обладатель 58 наград, в том числе «Лучший курорт 2020 по версии WSA». Гости «Мрии» могут отдохнуть на виллах и приватном пляже, прогуляться по виноградникам, продегустировать вино в винодельне, повеселиться в парке развлечений, подумать о вечном в уникальном японском парке, поправить здоровье и принять участие в спортивных соревнованиях. В штате отеля более 3000 сотрудников, которые отвечают за приём гостей, уход за номерами и территорией, а также оздоровительные и развлекательные программы.
На оттачивание процессов уходят годы работы
Систему обслуживания в «Мрии» создавали с нуля. В 2014 году турецкая управляющая компания запустила некоторые процессы, проводила обучение сервису, но знания, которые они давали, были хаотичны. Не было обучения обслуживанию гостей в момент прибывания в отель.
В 2015 году мы приступили к созданию собственных бизнес-процессов и их описанию. На всё ушло около 2,5 лет. Сейчас мы активно занимаемся автоматизацией процедур.
Что такое сервис? Не просто улыбка и ключи от номера. Сервис — это четко описанный процесс, когда каждый сотрудник знает, как поступить в той или иной ситуации.
Самая главная сложность — донести смыслы
Одна из важнейших частей нашей системы обучения — клиентский сервис. И мы внедряем его для всех категорий сотрудников: от садовника до менеджера службы приёма и размещения и выше.
У нас очень большой штат — порядка 3000 человек, но текучка при этом небольшая. Перед нашим учебным центром встаёт непростая задача адаптировать и обучить стандартам пятизвёздочного отеля людей с разным опытом и разными профилями работы. Например, инженера по водоснабжению и официанта.
Не может быть такого, что сотрудник ресторана стоит вышколенный в униформе, а садовник не будет даже здороваться. Нужно всем передавать верхнеуровневые азы сервиса и доносить до новичков философию правильной коммуникации.
Донесение смыслов, что такое гостеприимство — огромный пласт работы нашего учебного центра.
Мы начинаем адаптацию до приёма на работу
За годы работы мы попробовали несколько подходов в адаптации и продолжаем внедрять новинки, поскольку сотрудники адаптируются по-разному.
Наша адаптация состоит из нескольких этапов, и мы постарались сделать её бесшовной. К нам приезжают работать люди из разных регионов и на первом этапе будущие сотрудники получают максимум информации как добраться и где человек будет жить. Также мы передаём контакты сопровождающих: HR или сотрудник отдела обучения, руководитель или координатор соответствующей службы. Когда новичок прибывает в «Мрию», к нему относятся как гостю.
Уже при первом контакте с коллегами новичок узнает, что такое высокие стандарты обслуживания и гостеприимства. Это особенно важно для сотрудников с нулевым опытом.
День трудоустройства у нас отработан уже тысячу раз. Сотрудники точно знают какие документы заполнить и куда идти, где получить инструкции по работе и охране труда.
В первый день проходит велком-тренинг. Это экскурсия по территории комплекса, в ходе которой сотрудники узнают про наши четыре ценности, кодекс, внутренние правила и саму «Мрию». Но мы не говорим о продукте. Также в этот день сотрудникам показывают мотивационное приветственное видео от генерального директора.
Во время прогулки мы погружаем сотрудников в атмосферу курорта. Показываем не только уникальные объекты, которые у нас есть, но и "крутость" нового места работы.
Затем наступает второй этап, когда пора учиться hard skills: работа с программой размещения, кассой, управление своим рабочим временем, работа с эмоциями гостя и так далее.
У нас хорошо развита система наставников. Им может быть линейный сотрудник, который набрал некоторый опыт или супервайзер. У новичков полностью прописаны планы адаптации, обучения и аттестаций. Также мы используем ролевые игры, где отрабатываем реальные ситуации, которые произошли в «Мрии».
Любой сотрудник попадает в бесконечный круговорот обучения, который начинается на входе и никогда не заканчивается.
Программы обучения для сотрудников
У нас много инструментов для передачи знаний всем 3000 сотрудников. Чаще всего это очные форматы, которые используют наши внутренние бизнес-тренеры.
Сотрудников первого года работы мы собираем на большие программы по продажам и коммуникациям. Те, кто отработал 2-3 года, получают углубленное обучение, например по управлению конфликтами.
Эти программы проходят все независимо от должности, даже садовники.
Soft Skills важны для нас не только потому, что мы обслуживаем гостей. Это важно ещё и для предотвращения споров в команде и налаживания связей.
Также у нас в программе есть курсы по лидерству, дизайн-мышлению и другим интересным направлением. Пройти их может кто угодно. Так, старшая горничная может узнать, кто такой «лидер без титула» и какие методы управления можно использовать.
Обучение руководителей — это годовая программа из 5 модулей. Обучение проходит раз в полтора месяца, чтобы не отрывать от операционной деятельности. Учим менеджерским компетенциям, например правильной постановке задача, развиваем лидерские навыки.
Даже компетенции, которые хорошо раскрыты нужно постоянно обновлять. Потому что нельзя стоять на месте, когда тенденции постоянно меняются. Беспрерывное обучение — это тренд.
Есть годовая программа кадрового резерва, которая готовит будущих топ-менеджеров. Помимо учебных курсов, мы включили в программу спортивные занятия, изучение искусства, театра, музыки и так далее.
На этой программе учащиеся должны защитить и реализовать проект, который бы принёс компании миллион рублей чистой прибыли. Некоторые даже зарабатывают больше. Такие проекты прокачивают огромное количество навыков от создания финансовой модели до коммуникаций.
Пример руководителей — лучшая мотивация для обучения
Помимо очных программ, у нас есть портал для дистанционного обучения, который сотрудники могут использовать в свободное время. Там у нас курсы по кибербезопасности, охране труда и другим вопросам. У программ есть тренажёры, аттестационные проверки и так далее. В планах — курсы по продажам.
Поскольку у большого количества сотрудников нет компьютеров, мы открыли в нашем «Доме мечты» — отеле для сотрудников — компьютерный класс, куда могут прийти сотрудники и в спокойной обстановке учиться. Приходят горничные, озеленители, все желающие.
Мне кажется, что не бывает особенностей обучения, связанных с отраслью. Скорей дело в размере компании, который и создаёт свою специфику.
Среди сотрудников бывает сопротивление обучению. Например, приходит человек с высшим образованием и не одним, с большим стажем работы. Он не понимает зачем ему ещё учиться.
Тогда мы приводим пример наших топ-менеджеров, которые учатся постоянно и демонстративно. Кто-то недавно получил диплом врача, директор по питанию получил образование финансиста и так далее.
Мы постоянно демонстрируем достижения топ-менеджеров и транслируем посыл, что беспрерывное обучение — это залог успеха. И необходимо обновлять, и пополнять запас знаний, иначе отстанешь от всех.
Мы стараемся продвигать идею постоянного обучения мягко, но мотивационно, привлекаем для этого и само руководство. А пример топ-менеджмента заразителен на 100%.
Партнёрство — прекрасный инструмент удержания
Наша система строится не только на деньгах. Хотя у нас высокий уровень зарплаты, мы стараемся использовать не только финансовую мотивацию.
Для нас «Мрия» — больше, чем место работы. Каждый год мы вводим новые инструменты лояльности.
Наши сотрудники по льготным ценам посещают спортзал и SPA, могут поправить здоровье в нашем медицинском центре. И все сотрудники принимают активное участие в общественной жизни: благотворительность, строительство. Также сотрудники могут заниматься одним из 10 видов спорта, у них есть льготы на семейный отдых.
Люди работают на компанию и компания на людей. Это не игра в одни ворота, а партнёрство.
Академия гостеприимства
Несколько лет назад на стратегической сессии мы придумали «Академию гостеприимства», которая могла бы улучшить «хардовые» скиллы в HoReCa-отрасли.
Вначале мы продумывали концепцию. Например, хотели сделать какое-то физическое пространство, куда будут приходить студенты. Или учебный номер отеля, где можно будет учиться застилать кровати.
Но в итоге получилась компания федерального значения, которая вышла за границы «Мрии» на внешний рынок. Сейчас мы можем обучить даже одиннадцатиклассника: рассказать ему про область туризма, обучить каким-то первичным навыкам.
Также мы готовы запустить работу целой сети отелей. Такой кейс был в Узбекистане с сетью Silk Road, где было 8 отелей и 3 из них пятизвёздочных. Наша команда выехала на место и приступила к обучению местного персонала. Обучаем Hard Skills, рассказываем, какие бывают кейсы.
Ещё мы принимаем гостей на нашей территории, когда отель оплачивает сервис-миссию и учится у наших специалистов. Показываем программы, рассказываем, как устроены наши процессы и составлены документы, то есть передаём свою экспертизу и опыт.
Мы даём не только теорию. Много времени посвящаем именно практике, потому что туризму, коммуникациям и суперсервису нельзя научить по книжкам.
Комментарии