Сколько часов в сутках руководителя? Кажется, что все 30. Если бы это было так, менеджерам всё равно было бы непросто выкроить время на учебный курс — всё займёт работа. Но это заблуждение. Обучать руководителей можно даже если в сутках всего лишь 24 часа. Рассказываем как.
Рабочее время руководителя стоит больших денег. И чем выше должность, тем оно дороже. Рабочий календарь плотно забит разноцветными отметками — встречи, командировки на объекты или филиалы.
И на каждой ступени карьерной лестницы меняются компетенции и требуется больше знаний для управления людьми и принятия решений. А для этого нужно постоянно учиться.
А ещё у руководителя есть досуг и увлечения, семья, которые помогают ему восстановиться.
Можно ли в этом плотном потоке задач найти время на повышение скиллов, развитие и получение новых навыков?
Руководители сами заказывают обучение
С линейными сотрудниками задача решается просто: приходит уведомление, что надо пройти такой-то курс до конца недели. Не прошёл? Будут санкции.
А вот руководители лучше понимают, какие компетенции у них «проседают» и каких навыков не хватает для принятия решений или дальнейшего движения вверх. Именно они выступают главными заказчиками.
Они очень требовательны к содержанию, форматам и скорости обучения. Программа должна не только помочь в решении их задач, но и ориентироваться на их потребности и ограничения, собирать обратную связь, чтобы корректировать курсы.
Рома Сукманов
Вызов 1: собрать руководителей на синхронное дистанционное обучение
Рабочее время управленцев — ценный ресурс. Даже для рабочих совещаний не всегда получается найти свободный слот. При этом они считают синхронный формат очень ценным, поскольку не только могут получить знания, но и ответы на вопросы в режиме «здесь и сейчас». К тому же при использовании синхронных форматов руководители могут встретиться, пообщаться, обменяться опытом. Особенно ценно для начинающих менеджеров.
Но вызывает раздражение, когда очная или синхронная программа накладывается на какие-то рабочие или личные активности. Остаётся смотреть тренинг в записи и получать половину его ценности.
Выход: позволить руководителям строить расписание обучения.
Для эффективного обмена опытом не надо собирать вместе много участников, достаточно группы их 5-7 человек. Именно так поступили в СберУниверситете, когда запустили «Академию лидеров цифровых команд».
Учащиеся используют приложение не только для составления расписания. Там же собрана информация обо всех участниках учебной группы. Слушатели сами решают какие данные о себе указывать в профиле, использовать программу для нетворкинга или сосредоточиться только на знаниях. В закрытом чате команды можно обсудить между собой и с кураторами групповые задания, отчеты.
В том же приложении новости программы, ответы на вопросы, презентации, видеозаписи и так далее.
Вызов 2: пробиться и управлять потоками информации руководителя
Менеджер находится в постоянном плотном информационном окружении: почта, мессенджеры, звонки, встречи, документы. В такой ситуации новости про новую программу или напоминание о вебинаре могут затеряться.
Как держать их в курсе всего и обеспечить быстрый доступ ко всем обновлениям, материалам и ресурсам?
Решение 1: завести несколько параллельных каналов коммуникации, чтобы каждый участник мог найти самый удобный, где информация точно его «догонит». Например, в СберУниверситете сделали именно так — дали несколько площадок для коммуникации и дублировали там все сообщения.
Решение 2: сделать специальную цифровую площадку, отличную от привычных каналов коммуникации и сосредоточить всю информацию по программе там.
Дополнительный плюс — размещение в этом же канале доступов к синхронному и асинхронному учебному контенту.
И ещё два важных факта. Оповещения из приложения программы в отличие от оповещений из мессенджеров обособлены и не теряются в общем потоке уведомлений.
Вызов 3: сделать ценность часа обучения выше ценности часа работы руководителя
Давайте представим ситуацию: на курсе 100 человек, у каждого свой уровень знаний и бэкграунд. Для некоторых участников лекция будет бесполезной тратой времени. Они бы предпочли потратить это время на работу.
С рядовым персоналом компания может позволить себе такое расточительство. Но с руководителями и затратами на них так сделать уже не получится: невозможно сразу переходить к практике: тренингам, проектной работе, внедрению новых фреймворков. Нужно синхронизировать знания и привести понимание темы к единому знаменателю.
Решение: вынести теоретическую часть в асинхронный формат и внедрить микрообучение.
Корпоративные университеты часто используют для обучения руководителей смешанный формат обучения.
Теория дается в асинхронном формате и разбивается на короткие модули, чтобы учащиеся могли проходить их в комфортном темпе в соответствии со своим бэкграундом.
А практическая часть состоит из синхронных форматов: вебинары или очные встречи, где идёт двусторонняя коммуникация с экспертом или проходит групповая работа.
Составить программу обучения руководителей с учётом их загрузки и требовательности — выполнимая задача. Для этого уже есть все необходимые инструменты и успешные примеры внедрения.
Комментарии