Поколение надежных и трудолюбивых сотрудников на пороге пенсии. Их уход на из компании влечет немало рисков, связанных с утратой ключевых контактов, сломом устоявшихся схем работы и потерей багажа ценнейшего знаний. Избежать кризиса поможет система вовлечения опытных сотрудников в обучение своих преемников.
- Чем рискует компания, когда уходят эксперты
- Почему система наставничества может не работать
- Перенять и сохранить опыт уходящего поколения
Эксперты из Поколения X
Поколение X — термин, который применяют к людям, родившимся в период примерно с 1965 по 1986 год. Представители российского поколения Х застали развал СССР, перестройку, стали свидетелями взрывного развития технологий.
С точки зрения HR – это самые, что ни на есть ценные специалисты. Люди этого поколения умеют быстро адаптируются к обстоятельствам, успешно преодолевать трудности, много и упорно работают. Часто сотрудники, чье детство прошло в СССР, стояли у истоков многих процессов в компании, создавали то, чем пользуются сотрудники сегодня.
В 2021 году старшим представителям поколения X исполнилось 56 лет. И это плохая новость. Совсем скоро эксперты и хранители бесценного опыта начнут уходить на пенсию. Самое время подумать про систему преемственности и мотивировать «старичков» обучать молодых специалистов.
Чем рискует компания, когда теряет экспертов
Когда ключевые сотрудники покидают компанию, а стратегии преемственности нет — это серьезный удар для бизнеса. Руководители часто осознают масштабы катастрофы, когда слишком поздно: человек недоступен — работает в другой организации или на пенсии, а его опыт и знания недоступны.
1. Утрата ключевого контакта
Эксперт может быть ключевым контактом между поставщиками или клиентами. Многолетнее сотрудничество прервется, если для поставщика или клиента конкурентным преимуществом была работа с конкретным сотрудником.
2. Утрата базы данных
Эксперт может «владеть» базой данных, которую унесет с собой. Особенно остро эта проблема стоит в сфере продаж, где вслед за сотрудников уходят десятки, а то и сотни клиентов.
3. Снижение качества работы
Часто эксперты руководствуются чутьем и интуицией, чтобы ловко обходить острые углы. Они умеют находить подходы к коллегам и руководителям. Это неосознанная компетенция, которая возникает благодаря многолетней работе. С уходом такого человека работа может и не остановится, но её эффективность снизится.
Почему эксперты не хотят быть наставниками?
Сохранить знания и опыт экспертов помогает система наставничества и передачи опыта. Ее внедрение – длительный и непростой процесс, к тому же опытные сотрудники старшего поколения далеко не всегда горят желанием обучать новичков.
Проблема №1: эксперт опасается, что его «уйдут» на пенсию раньше времени
Практика «обучи преемника, и можешь уходить», сохранилась до сих пор. Именно поэтому люди боятся делиться опытом, ведь есть риск стать пенсионером, даже если этого не было в планах. Бывает, что работники со стажем не хотят быть наставниками и чувствуют себя в безопасности, только когда ценные знания находятся в одних руках. В их руках.
Решение. В некоторых компаниях официально вводят должности «консультант», «эксперт» или «советник» для заслуженных сотрудников. В дополнительном соглашении о переходе на такую должность прописывают обязательство компании не отправлять сотрудника на пенсию без его желания, а должностные обязанности официально включают обучение и подготовку учебного контента.
Проблема №2: эксперт не хочет заниматься наставничеством «бесплатно»
Наставничество — это повышенная нагрузка, а основную работу никто не отменял. Логично, когда работодатель дополнительно оплачивает эту деятельность. В этом случае наставничество становится частью трудовых обязанностей, а значит возникает и ответственность.
Решение. Оформите надбавку «за наставничество». Это может быть процент от оклада или фиксированная премия. В роли наставников могут выступать не только ценные сотрудники предпенсионного возраста, но и молодые люди — носители ключевых компетенций и знаний.
Материальная мотивация, несомненно, весомый аргумент, но нематериальную многие ценят гораздо выше. Вручайте лучшим наставникам грамоты и благодарности, размещайте фото на корпоративной доске почета, публикуйте о них статьи на портале компании. Идея преемственности приживается и отлично работает, когда наставником быть почетно.
Перенять и сохранить опыт уходящего поколения
Создать систему преемственности, поощрять наставничество и сохранять самый ценный опыт «старичков» — процессы, которые нужно планировать задолго до наступления дня «Х». Начните сегодня, чтобы завтра в компании остался багаж ценных знаний.
Соберите базу знаний
Соберите лайфхаки, советы и рекомендации от внутренних экспертов в компании. Структурируйте информацию и оформляйте в виде инструкций, пособий, шпаргалок.
Создавайте визуальный контент
Визуализируйте опыт экспертов. Если сотрудник хорошо делает что-то руками – сделайте фотосессию, чтобы зафиксировать все его действия. Если хорошо объясняет процессы – попросите нарисовать схему процесса или алгоритм действий. Используйте полученный визуальный контент в инфографике и обязательно ссылайтесь на автора. Пусть на видном месте в цеху висит «Инструкция от Бориса Иванова», а в письме новичкам приходит «Алгоритм Василия Иванова по работе с клиентами».
Снимайте обучающее видео
Мастер-классы, лекции, интервью помогут сохранить опыт эксперта и использовать его в обучении других сотрудников. Загруженному работой сотруднику бывает непросто выделить время на запись видео и разработку структуры курса – эти задачи может взять на себя L&D.
Большую тему лучше разбить на маленькие компаненты и рассказывать о каждом отдельно в отдельном 5 минутном видео. Короткий формат обучающих видео – «Один вопрос – один ответ» – не только удобнее для эксперта, но и отвечает тренду на микрообучение в корпоративных программах
Соберите часто задаваемые вопросы
Соберите наиболее частные вопросы от новичков, и попросите эксперта на них ответить. Вопросы могут стать хорошей основой для серии роликов из предыдущего пункта.
Создайте вокруг эксперта неформальное сообщество
Позаботьтесь о том, чтобы эксперт мог общаться с коллегами в неформальной, «тусовочной» среде. Часто это становится катализатором творческих идей, центром социального обучения и развития сотрудников.
Планирование преемственности – признак здоровой компании и один из приоритетов. Внутренние эксперты с большим стажем работы могут сделать для обучения персонала в компании больше, чем топовые бизнес-тренеры и консультанты со стороны. Это ресурс, который надо использовать, пока не стало слишком поздно.
Комментарии