Как «продать» руководству обучение

HR и L&D нужно регулярно защищать обучающие проекты и получать на них финансирование. Как убедить руководство выделить деньги? Собрали мнения экспертов в небольшое руководство.

Когда не нужно доказывать важность обучения

Есть ситуации, когда требуется минимальное обоснование для выделения бюджетов:

• Запуск новой производственной линии или продукта
• Выход на новый рынок или аудиторию
• Повышение квалификации
• Актуализация знаний, например по изменениям в налогообложении

Более редкий вариант — экстренные потребности. В 2020 году стало важным научить работе с удалёнными инструментами и собственным психологическим состоянием. А внезапный взлёт популярности искусственного интеллекта вызвал повышенный спрос на специалистов, которые могут с ним работать. Последних можно нанять или обучить.

Но в других ситуациях HR и L&D обосновать необходимость выделить средства, и ресурсы бывает намного сложней. На помощь приходят инструменты маркетинга.

Целевая аудитория и ценностное предложение

Когда HR или L&D необходимо продвинуть курс, они ничем не отличаются от производителей йогуртов или печей, которым надо рассказать рынку о товаре.

Чем новый йогурт отличается от соседей по полке? Почему покупатель должен отдать несколько тысячи рублей именно за эту печь, если на рынке достаточно аналогов?

Маркетологи выделяют целевую аудиторию (кому продаём) и ценностное предложение (почему продукт нужен ЦА). В случае йогуртов целевой аудиторией могут быть поклонники ЗОЖ, а ценностным предложением низкое содержание сахара или его полное отсутствие.

При продаже обучения будет несколько целевых аудиторий, ценностные предложения для которых могут отличаться.

Ещё говорят про «спонсоров обучения» — представителей компании, которые выделяют деньги или другие ресурсы на проведение программы. Ими могут оказаться руководители отдела или топы.

Для примера можно взять курс по нетоксичному общению. Тогда ценностные предложения могут выглядеть следующим образом:

При составлении ценностного предложения может быть много подводных камней. Например, руководитель отдела сознательно выстраивает конкурентную среду в отделе и действует по принципу «останутся только сильнейшие». В этом случае он не считает стоимость увольнения и найма и убедить его подобными финансовыми выкладками будет сложно. А значит и доказать важность обучения и развития навыков общения не выйдет.

Есть и обратный пример. Если топ-руководители заинтересованы в поддержке корпоративной библиотеки или well-being программ, то усилий на донесение ценностного предложения будет заметно меньше.

Елена Манглер, методолог, бизнес-тренер

Нужно говорить на языке «покупателя», опираться не результаты оценки сотрудников или цели, которые ставит вышестоящее руководство, перемены в корпкультуре и так далее.

Нужно показать, как обучение сотрудники смогут применить в конкретных рабочих ситуациях. Простроить связи между нынешними задачами и текущими компетенциями и тем, что получат сотрудники по итогам.

Например, у нас есть программа по борьбе со страхом. Для заказчика это как довольно общая тема. Теперь покажем, что после неё сотрудники не будут теряться, когда клиент говорит на повышенных тонах. А это позволит либо закрывать сделки даже с самыми сложными клиентами, либо снижать количество недовольных заказчиков.

Доказывайте необходимость обучения цифрами

Маркетологи много времени проводят за аналитикой данных. В рекламном деле можно замерить много показателей, на основе которых потом и появится рекламная кампания. К области HR это тоже применимо.

Взять данные из внутренних исследований

Для HR и L&D есть несколько моделей оценки эффективности и десятки метрик для замеров. Но такой подход работает, если хоть какие-то замеры производились раньше и на них можно опираться, пусть и с некоторыми поправками.

Взять данные из сторонних источников

Здесь можно обратиться к коллегам из других компаний, которые столкнулись с необходимостью провести похожие программы и смогли, например, доказать ценность обучения сотрудников. От них можно получить советы как оптимизировать затраты или избежать некоторых подводных камней.

Если вы обращаетесь к внешнему провайдеру, то скорей всего, у него необходимые данные тоже есть, поскольку без них сложно продать обучение.

Мария Бикина, управляющая компании Тренинг-Бутик

Если взять 100% населения, то 68% из них будут прагматиками, которым надо показать факты и приводить аргументы. В том числе, как работают конкуренты, какие инструменты они используют.

Нужна оценка знаний и проведение бенчмарков, решение кейсов, чтобы понять и оценить уровень сотрудников на текущий момент. Так можно понять есть ли у команды компетенции, которые помогут реализовать стратегические задачи.

Указать на возможные потери

В этом случае для расчёта экономического обоснования нужно обратить внимание на риски и потенциальные потери, если обучение не будет проведено.

Так, есть много отчётов и пугающих данных о том, сколько стоят компаниям пробелы в информационной безопасности, выгорание или тихое увольнение.

Валерия Гомозова, руководитель проектов тренинговой компании Buro Akzent

Чтобы бизнес выделил деньги, нужно чтобы он осознал — в компании есть потребность и проблемы, которые нужно решать. Для подтверждения проблематики и для осознания потребности, можно показать невыполнение плана продаж, низкий уровень удовлетворённости клиентов, собрать жалобы заказчиков.

Показать перспективу

Длительные программы, например создание кадрового резерва, продать не так просто, так что их обоснование нужно готовить особенно тщательно и собирать большой массив данных. А также показать, как эта программа соотносится с глобальными целями компании на ближайшие годы. И как длительная программа будет помогать не через годы, а в ближайшее время.

Мария Бикина, управляющая компании Тренинг-Бутик

Иногда «продать» программу обучения помогает личный пример. Одна из наших клиентов, менеджер компании, поняла, что ей недостаёт знаний и обратилась к нашему коучу. Уже за 2 сессии она ощутила эффект: увидела свои ошибки и стала работать по-другому. Это было очень заметно. И ей захотелось тиражировать опыт на всю команду, потому что есть реальное подтверждение эффективности обучения.

Защита проекта

На этом этапе планы по обучению, цифры и кейсы оказываются в одной презентации. Здесь есть свои нюансы в структуре и подаче.

Слайд 1. Название программы и её слоган

Сложное и непонятное название отталкивает, как и слишком креативное. Нейминг должен кратко отображать суть учебного курса.

Например, вы продвигаете программу по созданию кадрового резерва. Название «Кадры будущего» будет слишком общим и не отвечать задумке, поскольку кадрами будущего могут быть продавцы, сотрудники колл-центра или специалисты по работе с искусственным интеллектом.

А вот название «Руководители 2030» более конкретное: указана аудитория обучения и дата-ориентир.

Слайд 2. Известные проблемы

На этом слайде можно показать «пугающие» цифры и факты.

Например:

• Уровень текучки и затрат на поиск новых менеджеров
• Рост количества негативных отзывов клиентов
• Данные опросов о лояльности сотрудников
• Рост количества больничных

Данных может быть много, но ещё важно их правильно представить. Цифры и диаграммы стоит представлять крупно, избегать отвлекающих надписей и примечаний. Хорошо, если они будут контрастировать с основным фоном слайда.

Слайд 3. Корни проблемы

Здесь нужно показать почему озвученная проблема появилась. Подойдут данные опросов сотрудников и глубинные интервью, примеры других компаний.

Слайд 4. Решение

На этом этапе показываем какие шаги нужно сделать, чтобы решить проблемы, показанные выше. Подойдёт инфографика или таблицы.

Слайд 5. Обучение

Наступает время рассказать о программе и показать, что конкретное обучение позволит сделать шаги в решении проблем, закроет пробелы в навыках и позволит развиваться в перспективе. Здесь нужно указать целевую аудиторию программы и длительность обучения.

Иногда этот этап перемещают в самое начало, чтобы показать цели и задачи учебной программы.

Слайд 6. Форматы и подходы

Подробно рассказываем, как будет проходить обучение, сколько времени оно будет занимать у сотрудников, какие материалы они должны получить.

Слайд 7. Окупаемость

Здесь говорим о том, сколько стоит программа и когда она сможет окупиться. Можно привести кейсы других компаний, которые проводили аналогичные или схожие программы.

Слайд 8. Возражения и опасения

Возможно, один из самых сложных этапов, поскольку придётся отвечать вопросы «покупателей»: почему именно эта программа или провайдер, почему вы считаете эту проблему настолько важной и множество других.

Некоторые из этих вопросов лежат на поверхности и ответы на них как раз можно привести на слайде.

Данная структура не статична. Она может меняться в зависимости от ситуации, а количество обязательных слайдов увеличиваться. Например, если надо показать, как новая программа будет продвигаться среди сотрудников или как их будут мотивировать.

Итоги

Опрошенные эксперты сходятся во мнении, что главное в продаже любых учебных курсов — показать их пользу и необходимость. Однако то, что очевидно для HR и L&D может быть не совсем понятным для тех, кто выделяет средства на обучение.

Поэтому абстрактную пользу нужно подтверждать кейсами, цифрами и тем, как обучение будет помогать реализовать стратегию компании.