У вас давно отработана система переобучения и повышения квалификации. Но сейчас она может дать сбой и навыки сотрудников устареют через год. Рассказываем, как в новых условиях избежать ошибок в рескиллинге.
Когда ценные сотрудники вынуждены внезапно покинуть компанию, их задачи перераспределяются между оставшимися.
Рескиллинг позволяет закрывать задачи существующими трудовыми ресурсами, без привлечения с рынка. Это может быть оптимальный вариант для HR, когда найм долгий, дорогой или сопряжен с рисками. Но у рескиллинга есть свои нюансы. О них рассказывает дизайнер учебных курсов Линн Макнами.
Хоть статья опирается главным образом на западный опыт, некоторые аспекты актуальны и для нашего рынка. Например, Линн описывает, как цифровая трансформация обнажила проблему недостатка диджитал-навыков. О том же самом говорит отечественное исследование Ancor от 2021 года.
Ошибка №1: Коммодитизация навыков
Коммодитизацией называют процесс превращения продукта или услуги из элитного в общедоступный.
В нашем случае речь идет о сведении ценности специалиста к набору скиллов. Возникает опасная иллюзия, что узкие профессиональные навыки — это товар. Можно купить (или сделать) курс и получить специалиста.
Хороший пример — дизайнеры. Кажется, что их работа сводится к владению сложными профессиональными редакторами. При этом сейчас есть инструменты вроде Microsoft Publisher или россыпи онлайн-редакторов. Возникает иллюзия, что можно обучить сотрудников отдела маркетинга, работе с этими простыми инструментами, и дизайнер станет не нужен.
Но это не так. Профессиональные навыки дизайнера гораздо шире, чем просто умение работать с редакторами, и они нарабатываются годами. Механический акт создания макета — лишь один из многих навыков.
И если сделать картинку для блога и соцсетей по шаблону SММ-менеджер, ещё сможет, то какие-то более сложные задачи будут ему уже не под силу.
Что делать?
Многие задачи могут быть автоматизированы сейчас или в ближайшее время. Зачастую покупка специализированных сервисов, автоматизирующих рутинные задачи, оказывается выгоднее оплаты труда специалистов.
Если в компании уже есть планы автоматизировать какие-то процессы, то не стоит вводить в них большое количество работников и массово обучать. Эти навыки будут иметь слишком ограниченный «срок годности». Чаще всего это относится к hard skills, которые приводят к воспроизводимому результату или состоят из стандартизированных повторяющихся действий.
Но это не относится к творческим функциям, таким как дизайн. Их нельзя свести к набору стандартных действий.
Пока не будет внедрена автоматизация, вам по-прежнему будут нужны люди для выполнения работ. Однако количество специалистов и количество времени, которое они посвящают обучению, следует тщательно сопоставлять с долгосрочной ценностью навыков и влиянием на бизнес-результат.
Ошибка №2: Не использовать внутреннюю мобильность
Почти во всех компаниях сложилась ситуация, когда работников привлекают к задачам вне их должностных обязанностей или компетенций.
Для сотрудников это не всегда негативный опыт. Сторонние задачи позволяют научиться новому, отточить второстепенный навык, глубже погрузиться в компанию. Сотрудники сами могут искать проекты, которые могли бы помочь им достичь краткосрочных и долгосрочных целей в карьере.
Например, менеджер по продажам совместно с ИТ-подразделением может оптимизировать работу CRM или создать датасет для анализа продуктов.
Потенциальная проблема в том, что сотрудника с определенными отточенными навыками будут приглашать в однообразные проекты. А это закрывает для них изучение новых возможностей внутри компании, развитие своих талантов и возможностей.
Рома Сукманов
Так, у вас есть сотрудник, который знает HTML, вы поручаете ему заполнять сайт. Но он знает, как исправить некоторые ошибки в коде и хочет развиваться дальше: изучает вечером литературу или проходит какие-то курсы. Он готов выполнять более сложные задачи. Но в компании полностью меняют сайт и навыки этого сотрудника оказываются не нужны.
В этот момент вы теряете работника, потому что у него пропадает мотивация и лояльность. По данным исследования LinkedIn Learning, компании, которые занимаются вопросами внутренней мобильности могут удерживать сотрудников в среднем 5,4 года. А 79% руководителей центров обучения говорят, что повышение квалификации существующего сотрудника обходится дешевле, чем найм нового.
Что делать
Если не будет продуманного плана дальнейших действий, многие сотрудники могут оказаться зажатыми в своих узких профессиональных ролях. А это помешает их переобучению или повышению квалификации в будущем.
К тому же навыки устаревают и цифровизация только ускоряет этот процесс.
Конечно, решать горящие вопросы необходимо, но для большей устойчивости стоит позволить сотрудникам примерять новые рабочие роли и расширять возможности обучения. Для сотрудников это дополнительный элемент стабильности и успокоения: «Если мне дают новые задачи и возможности, значит я нужен.»
Также Линн отмечает, что внутренняя мобильность и культура обучения неразрывно связаны. А менеджменту необходимо подчёркивать важность непрерывного обучения и апскиллинга.
Ошибка №3: Выстраивать иерархии навыков
До сих пор во многих компаниях практикуются подход, который поощряет поощряющий более высокими позициями и вилками зарплат сотрудников с профильным образованием или ученой степенью. Получается, что их навыки оцениваются выше, чем навыки тех, кто переучился с другой профессии? В компаниях работает огромное количество людей с непрофильным образованием: маркетологи становятся дизайнерами, учителя тестировщиками, а экологи руководителями проектов.
С одной стороны, профильный диплом не всегда преимущество. Но не будет ли его отсутствие мешать внутреннему переобучению и движению вверх по карьерной лестнице? Может сложиться ситуация, когда нормативы, культура и традиции будут отдавать предпочтение не опыту, а записи в дипломе.
Есть и другая проблема. Если какие-то навыки в конкретный момент продвигаются как особо ценные и значимые, сотрудники будут фокусироваться именно на них, в ущерб тем, которые могут быть полезны организации в долгосрочной перспективе.
Что делать?
Быстро сломать об колено сложившуюся культуру сложно, а вот поменять отношение к некоторым её частям вполне возможно.
На первом этапе нужно договориться о требованиях.
Понятие «компетенции» может отличаться в разных отделах. Где-то компетентным будут считать сотрудника с профильным образованием, в другом важным будет практика, в третьем определенные soft skills.
Затем Линн предлагает избегать искушения рассматривать развития навыков линейно или иерарахично. Скорее стоит смотреть на них как на систему концентрических кругов, где каждое новое расширение отражает то, как опыт расширяет и углубляет знания. Или как диаграмму Венна, на которой навыки и компетенции перекрываются и пересекаются.
T&D находятся на переднем крае оценки навыков, подготовки учебных курсов и их внедрения. Они же отвечают и за возможные непреднамеренные последствия, которые может вызвать программа рескиллинга. Как минимум нужно избегать коммодитизации навыков.
В новых условиях особенно важным становится система оценки навыков, производительности сотрудников и потребностей компании. Это позволит избежать появления ложных иерархий и обучения навыкам, которые не пригодятся в будущем или будут автоматизированы.
Продвижение перспективного подхода к развитию навыков может повысить роль обучения в организации в целом, а также индивидуальную удовлетворенность сотрудников.
Учет этих нюансов поможет T&D и учебным центрам лучше замечать разные ловушки и поддержать развитие компании.
Комментарии