Корпоративный антрополог может спроектировать сложную учебную траекторию. Или спасти команду одним простым советом. Как устроена работа антрополога и когда его нужно приглашать?
Встретились с Арсентием Аникеевым, корпоративным антропологом, консультантом и модератором компании «Тренинг Бутик». Главной темой стала корпоративная культура, и то, как антропология может помочь в её построении и корректировке.
Тренинг-Бутик – российский провайдер бизнес-образования. Эксперты Бутика развивают культуры компаний, помогают организациям выстраивать эффективное управление, создавать экосистемы роста и инициировать изменения с помощью корпоративной антропологии.
Человек Корпоративный как объект изучения
Корпоративный антрополог изучает Человека Корпоративного и влияет на него через обучение, вносит изменения в культуру компании. В этом он отличается от классического учёного-антрополога, который только наблюдает за племенем, ему нельзя нарушать экосистему сообщества.
Отличие антрополога от психолога или социолога в подходе: он смотрит на поведение конкретного человека, а не опирается на какие-то модели, которые надо подтвердить.
Задача корпоративного антрополога — выявить уникальность компании и только потом применить знания и начать работать с моделями. Он работает «от земли и от человека».
Рома Сукманов
Культура съедает стратегию на завтрак
Без подходящей корпоративной культуры будет сложно реализовать бизнес-цели компании.
Культурного антрополога приглашают, когда надо понять, развить или усилить культурный код компании. Клиентом может быть стартап или компания, которая уже много лет на рынке и не хочет, чтобы «культура завтракала бизнесом».
Также культуру необходимо корректировать, когда компания оказывается в стадии трансформации, например, в случае слияния и поглощения.
Можно выделить три крупные составляющие компании, которые должны друг друга поддерживать: стратегия, культура и бизнес-процессы. Антрополог отталкивается от стратегии и держит в фокусе конечные цели, куда компания хочет прийти.
Поменять стратегию относительно легко, но этому может помешать внутренняя культура. А смена культуры занимает больше времени. И если мы изменили стратегию, донесли об этом по всем возможным каналам коммуникации, то это не гарантирует, что сотрудники примут новшества — культура будет тормозить процесс.
Пример из практики. Компания резко выросла и у неё начались сложности с IT-подразделением. В ходе работы антрополог выяснил, что всю IT-службу для сотрудников компании олицетворяет один человек — Максим. К нему обращаются все подразделения и считают свои задачи самыми важными и приоритетными.
Есть решение проблемы — нанять ещё 10 человек. Но решение проблемы через культуру другое: собраться всем вместе, описать потребности и расставить приоритеты для Максима.
Найм новых людей не поможет, потому что в данной ситуации нет взаимодействия между отделами, они не учитывают интересы друг друга.
Учитывайте субкультуры внутри компании
В большой и распределённой компании обязательно будут локальные субкультуры. Они синхронизируются с основной культурой через верхнеуровневые смысловые ценности и миссию компании. Их разделяют люди в Москве, Красноярске, Тынде.
Но лучше учитывать локальные особенности и доуточнять ценности и миссию в соответствии с ними. Это проявление уважения к людям на местах, их местным особенностям.
Иногда мы проводим сессии, в рамках которых стараемся заключить общекомандный договор о ценностях. На них мы приходим к руководству с результатами исследования локальных команд. И уже на этой базе создаётся верхнеуровневое послание.
Ценности будут работать, если сотрудник знает, что его слышат. Задача антрополога — донести его голос.
Собирайтесь у костра для решения вопросов
В целом компании прислушиваются к выводам корпоративных антропологов. Тем более, что в нашем арсенале богатый набор инструментов тренинга и консультирования, точечной работы с агентами изменений.
Один из инструментов, который мы предлагаем — костровые сессии. Это такой формат, который позволяет людям обсудить вопросы без установок стандартного совещания.
Люди садятся вокруг костра и по-честному обсуждают свои проблемы. Ситуация, когда в комнате есть слон и его все игнорируют, исчезает. У огня мы собираем не только управленцев, но и агентов изменений.
Иногда секретарь важнее для изменений, чем его руководитель. За день с секретарём может поговорить 50 человек, а с руководителем 10. А нам важно найти людей, которые будут максимально вовлечены во взаимодействия и проявлять новое поведение.
Куклы вуду и другие инструменты
Корпоративный антрополог отправляется в компанию на несколько недель. Общается с людьми, ходит на совещания, проводит глубинные интервью, смотрит на стиль общения руководителя, какой у него кабинет. Здесь работа мало отличается от изучения племен.
Многое о компании могут сказать её кабинеты: какие висят плакаты и сколько им лет, держат ли сотрудники на столах личные вещи.
По итогам исследований мы формулируем гипотезы, проверяем их и формируем итоговый отчёт. В нём факты и цитаты сотрудников, на которые опирается антрополог и на основе которых делает выводы.
Если заказчик с нами соглашается (хотя бывает и обратное), мы формируем повестку изменений. Для продвижения изменений мы можем использовать известные инструменты вроде стратегических сессий, но прибегаем и к чисто антропологическим инструментам.
Костровая сессия вдохновлена разговорами африканских племенных вождей. Или смотрим на опыт кочевников, которые веками живут в состоянии распределенных команд, но справляются со своими задачами. Одна европейская коллега изучила магию вуду и как жрец работает с клиентом. Она перенесла эту практику на бизнес реалии, чтобы показать, на какую точку нужно надавить и вызвать перемены.
Люди рады, что с ними говорят и их слушают
В начале исследования, когда мы задаём вопросы, сотрудники ищут подвох. Но когда понимают, что мы на их стороне, рассказывают всё, что накопилось. Рассказывают о проблемах и о сильных сторонах, они рады, что с ними говорят и их слушают.
Часто такие разговоры выполняют терапевтическую функцию. Проговорив что-то, люди начинают рефлексировать.
Главное при сборе подобной информации – сразу решить, что будет доступно в отчёте всем участникам исследования, а что – только руководству. Здесь опять же важно, чтобы сотрудники увидели, что их слова услышали и донесли до верхов.
Руководители могут пойти против мнения сотрудников. Но делать это можно, только имея сильную аргументацию. Некоторые решения могут противоречить бизнес-реалиям или стратегии развития. Это необходимо донести до работников.
Пространство формирует культуру и наоборот
Часть изменений, которые мы рекомендуем, касаются рабочего пространства. Иногда после изменения пространства уже не нужны тренинги.
Пример из практики. Руководство пожаловалось, что команды никак не взаимодействуют друг с другом.
В ходе исследования оказалось, что сотрудники ходят в столовые на разных этажах. Тогда компания оставила одну столовую, а руководители стали подавать пример и чаще обедать с коллегами из других отделов.
Другой пример тоже связан со столовой. В одной компании сотрудники практически не общались друг с другом, было много формальности, встречались внутренние конфликты.
Оказалось, что в столовой можно взять обед, но есть приходилось уже в другом месте. В самой столовой единственный стол, чем-то заставленный.
Решение оказалось очень простым. На стол поместили маркерную доску. Вначале там появилось просто «Привет». А потом кто-то ответил, коллеги начали обмениваться посланиями и мемами, назначать встречи.
Антрополог может развивать руководителей и линейных сотрудников
По итогам исследований часто составляется программа обучения. Иногда локальная, иногда масштабная. Антрополог становится тренером, но держит в голове финальную точку, к которой должна прийти компания. Через промежуточные шаги мы ведем участников к заданному результату. Эти шаги и будут программой обучения.
Обычно мы используем принцип управленческих практик, то есть формирование поведения, плотно связанного с культурой. Эта практика должны быть доведена до автоматизма.
Корпоративная культура — это поведение людей, когда на них не смотрят.
Пример из практики. В компании очень серьёзная проблема с эффективностью совещаний и затратами времени на них. Финальная точка выглядит так: собираются только те, кто нужен и только по актуальным вопросам, принимают конкретные решения.
Тогда мы создаем чек-лист, на который ориентируется инициатор совещания и где отмечает выполненное. Он может даже не задумываться о каких-то пунктах. Цель чек-листа — отработать навык настолько, чтобы отказаться от этого списка шагов и сформировать новую привычку.
Другая обучающая задача — создать банк лучших практик, которые есть внутри компании. В больших распределенных организациях руководители филиалов могут общаться по рабочим вопросам. Но никто не спросит: «Как ты даёшь обратную связь сотрудникам?» Так что очень важно собрать эти практики и донести фишки до всех.
Открывайте ваш уникальный способ быть живыми
Все компании уникальны по-своему. И корпоративному антропологу важно найти эти ключевые отличия, понять, как живёт компания и люди внутри неё. И даже если что-то со стороны кажется странным или неэффективным, для команды это может быть сильной стороной и преимуществом.
Комментарии