Встретились с Ириной Вахрушевой, директором проектов с внешними клиентами Академии лидерства и дизайн-мышления СберУниверситета, академическим директором программы «Академия лидеров цифровых команд».
Совместное обучение начинающих и опытных руководителей приносит пользу всем участникам
В программе «Академия лидеров цифровых команд» СберУниверситета принимает участие 315 руководителей IT-команд. Общий стаж управленческой работы у всех разный — от трёх месяцев до 20 лет. Несмотря на это, мы решили объединить слушателей с разным стажем в малые группы по 7-8 человек, где они вместе выполняли задания.
Такое смешение приносит большую пользу. Молодые руководители первые месяцы сложно перестраиваются с позиции исполнителя на позицию управленца. Большую часть времени они посвящают работе, которая им хорошо известна, а менеджменту отдают недостаточно времени и внимания.
При встрече с опытными руководителями начинающие менеджеры лучше видят перекосы в своей управленческой работе, обращают внимание на поступки и риторику более опытных коллег. Это обогащает молодого руководителя, ведь он встречается с другими форматами планирования, иным углом зрения на бизнес и команду, кроссфункциональным взаимодействием с другими отделами и так далее.
В то же время руководители с большим стажем работы могут услышать новую точку зрения, аргументы, получить обратную связь от молодого специалиста.
Участники программы из разных направлений бизнеса, но во время обучения они могут понять и увидеть, что смысл и суть менеджмента, а с ним навыки управления одинаковы в любой отрасли.
Для руководителя одинаковы важны экспертность и навыки менеджера
Бывает, что у опытных и начинающих IT-руководителей встречается чувство исключительности: у нас своя специфика и свои подходы к управлению, с большим количеством индивидуальных задач. Да, в IT есть нюансы, но базовые инструменты и навыки всё равно остаются (постановка задач, контроль и управление мотивацией, развитие команды). Их необходимо освоить, чтобы иметь большой арсенал управленческих технологий. Например, быть директивным или вдохновляющим, когда того требует ситуация.
Экспертизу всегда можно нарастить за несколько месяцев, всё зависит от сложности задач. Более того, это нужно делать максимально быстро при назначении в новый отдел или подразделение.
Не бойтесь в первое время сказать своей команде: «Вы знаете, я сейчас не во всех вопросах разбираюсь достаточно глубоко. Первое время я буду спрашивать у вас совета и задавать вопросы». Подобная искренность подкупает и говорит, что вы готовы погружаться в процессы и не стоит предъявлять к вам завышенные ожидания.
Что же касается менеджерских навыков, в этом случае желательно как можно скорей показывать свои знания управления командой, хотя бы начальные. Здесь нельзя говорить: «Мне нужно понаблюдать.» В противном случае вы можете потерять авторитет у команды.
Был кейс, когда руководитель перешел из одного направления в другое и объявил команде, что будет три месяца наблюдать. А это была команда профессионалов, подчинённых топ-менеджменту. Они продолжили выполнять свои задачи, но через два месяца задали справедливый вопрос: «А есть ли у нас руководитель?». В итоге, команда через полгода уволила нового руководителя, поскольку он не взял на себя управленческую ответственность.
Когда руководитель себя никак не проявляет, не общается с командой по рабочим вопросам и вопросам развития, то появится другой лидер. Именно он будет решать спорные вопросы и коммуницировать с руководством.
У начинающих руководителей есть и другая особенность — они часто не выходят на коммуникации с командой. Почему? Потому что боятся вопросов. Сотрудники спрашивают о повышении зарплаты или новой должности. Что отвечать?
Тренерский совет:
«Благодарю за информацию, мне нужно время, чтобы с этим разобраться.». Главное ничего не обещать в начале, но собрать информацию и потом вернуться с ответом.
Для прокачки начальных навыков менеджмента сейчас достаточно литературы или роликов на Youtube.
Тренеру необходимо знать язык, принятый у его клиентов
Специально для тренеров, работающих с программой «Академия лидеров цифровых команд», методологи подготовили словарь из 70 терминов, принятых в IT-среде. Среди них были «синк», «бенчмарк», «ачивка», «гемба», «трекать», слова из фреймворка Agile. Все эти слова давно вошли в управленческий язык ИТ-команд.
Словарь помог тренерам лучше понимать слушателей, сократил время коммуникаций и улучшил взаимопонимание. Тренеры, которые не сталкивались с подобной терминологией были благодарны.
Если преподаватель не владеет языком аудитории, он оказывается в неудобной ситуации, ведь слушатели ожидали погружения в их специфику.
Чтобы комфортно было всем участникам обучения, методологам важно продумывать все точки контакта преподавателей, тренеров, коучей проекта со слушателем.
Делегирование — одна из основ развития менеджера
В программу по развитию навыков лидеров методологи включили коучинговые сессии. По словам Ирины в этом был определенный риск и уникальность.
Риск состоял в том, что коучинг, как и психотерапия — дело добровольное. Но эти занятия помогают участникам трансформировать мышление в процессе обучения, поработать с установками, убеждениями, повторяющимся поведением.
Одна из часто встречающихся установок, на которую стоит обратить внимание, особенно у начинающих руководителей: «Только я могу выполнить эту задачу». Руководитель берет большое количество задач на себя, в итоге команда недозагружена, руководитель тонет в работе и управлении командой. В длительной перспективе, менеджер выгорает, а его подчинённые не развиваются. В этой же плоскости лежит установка «Никому ничего нельзя доверить».
Некоторые руководители понимают, что не могут делегировать задачи и озвучивают эту проблему на коучинговых сессиях. Для менеджера отдать часть задач означает потерю собственной важности и ценности. Но без делегирования развитие команды и самого менеджера будет затруднительным.
Необходимо отбросить рутину, в которой экспертен руководитель. Рекомендуется соблюдать баланс — 30% рутина, любимые дела и 70% управленческая работа.
После прохождения первой ступени программы мы просим написать участников эссе. И практически в каждом эссе мы получали благодарность за возможность работы с коучем над своими установками, за повышение уверенности в себе, улучшение навыков коммуникаций. Коучинг даёт большой рывок в личностном развитии.
Не отнимайте у руководителей свободное время
Для того чтобы компания постоянно развивалась и достигала стратегических целей должны развиваться сотрудники, в первую очередь руководители. И это наш высший приоритет, особенно в программе «Академия цифровых лидеров». По договорённости с заказчиком руководители обучаются в рабочее время, чтобы у них оставалось время на отдых и восстановление.
Слушатели смогли скорректировать свои рабочие планы и внести обучение в календари.
Другой момент — множество часовых поясов, в которых живут и работают слушатели. Это было заранее предусмотрено в программе: слушателей объединили в разные группы и предоставили несколько временных слотов, которые были бы удобны всем от Москвы до Дальнего Востока.
Словарь терминов, выбор времени обучения, смешение сотрудников с разным опытом — это моменты, которые мы предусмотрели. И они позволили руководителям комфортно обучаться и получить максимум, а нам получать высокие оценки программы.
Учащиеся отметили, что несмотря на онлайн-формат и высокую загрузку, они смогли пообщаться и получить новый опыт.
Мобильная платформа — это хорошее дополнение для обучения
Для методологов было важно создать атмосферу общности, дать понимание, что человек обучается не в одиночку.
Команда использовала несколько инструментов. Среди них внутренняя система «Пульс», где размещалась программа и все материалы, система записи на вебинары и коучинг. Но дополнительна была нужна платформа для оперативных оповещений и общения, обсуждений, места, где учащиеся могли бы поделиться идеями.
Для этого была выбрана платформа Talent Rocks.
Мобильное приложение установил каждый слушатель. Он мог посмотреть мероприятия, сколько баллов заработал, поговорить с членами команды и кураторами по домашним заданиям.
Туда же методологи выкладывали дополнительную информацию.
На платформе Talent Rocks руководители могли записаться на все тренинги и коучинг. В течение трех месяцев, которые длится программа, рабочая ситуация меняется и многие стали корректировать расписание. В свою очередь ведущие программы своевременно видели изменения и вносили изменения в наполняемость групп.
Организуйте достаточное количество коммуникаций со слушателями и участниками проекта
Оповещение о программе началось за месяц до обучения с рассказа о целях, задачах программы, тематических модулях, команде проекта. На открытии Академии мы познакомили слушателей с тренерами, экспертами, коучами. Это создало эффект вдохновения и понимания чему и у кого они будут учиться.
Ещё нужно уделить внимание коммуникациям между слушателями и организаторами обучения. В данном проекте использовалось 10 разных каналов: внутренняя корпоративная платформа, мобильная платформа, почтовые рассылки, открывающие вебинары, мессенджеры, коммуникации через HR -партнеров и другие. Разные точки касания позволяли отслеживать прогресс участников, вовремя узнавать их настроение, получать обратную связь, а потом вносить корректировки.
Будьте готовы, что вы будете работать с учебной программой постоянно. Как с живым организмом. Надо постоянно поддерживать контакт с участниками, оценивать контент и работу тренеров.
Нас ждёт время коротких программ
В форматах образования будет преобладание коротких по длительности программ. Причина не только в высокой информационной нагрузке, но и в быстром устаревании контента. Станет важным акцент на отраслевую специфику, экспертизу тренеров, потому что слушатели хотят конкретных ответов, которые связаны с экспертизой и кейсами, а не теорией.
Для лидеров в тренде будут Soft Skills. Эмоциональный интеллект позволит быстро сориентироваться в непредвиденной ситуации, поменять фокус зрения, посмотреть на ситуацию с разных сторон, понять каждого члена команды и подобрать нужные слова и действия, сохранить себя и быстро восстановиться, что полезно в эпоху перемен. Далее идут принятие решений в сложных системах и критическое мышление.
Также в ближайшее время по-прежнему мы будем ощущать дефицит лидеров именно с цифровыми навыками, так что, если сотрудник хочет развиваться как руководитель в IT нужно, заниматься развитием управленческих навыков.
Прошлые выпуски
Рома Сукманов
Рома Сукманов
Рома Сукманов
Комментарии