В кризис бизнес начинает оптимизировать затраты, скидывать балласт и менять приоритеты. Какое место в новой иерархии ценностей займёт корпоративное обучение? Экспертное сообщество строит осторожные прогнозы, опираясь на опыт прошлых кризисов.

Клинический психолог и независимый HR-эксперт Зулия Лоикова считает, что уже в ближайшее время бизнесу понадобятся управленцы, руководители и менеджеры отделов продаж, главы HR-отделов.

Лейсэн Шаяхметова, управляющий партнер консалтинговой компании Career Booster предполагает, что компании остановят найм, а ценность навыков и компетенций в сфере digital сохранится.

В условиях турбулентности бывает сложно понять, где пол и потолок, но опыт прошлых кризисов может помочь обрести точку опоры.

Переучить сотрудников и раскрыть компетенции

В кризис компании часто прибегают к сокращению персонала, чтобы минимизировать расходы на период неопределенности. Но есть и обратные примеры. Сохранение команды не только повышает лояльность и мотивацию, но и позволяет сохранить в компании бесценный накопленный опыт.

В кризисный 2008 год падение продаж на рынке одежды дошло до 40%. Потребители уже не могли себе позволить платить за вещи столько же, сколько раньше. Компания «Глория Джинс» столкнулась с необходимостью втрое сократить свои региональные представительства с 21 до 7. Но вместо массового увольнения персонала компания приняла решение по максимуму сохранить людей, переобучив их и направив на производство, которое перенесли в Россию из Китая и Бангладеш.  

Это решение в итоге позволило снизить цену на продукцию на 30%, нарастить доходы и стать одним из лидеров в своём сегменте.

Фото Unsplash

К этому же времени, рецессии 2008 года, относится кейс международного продавца подержанных автомобилей CarMax. Общий спад рынка поставил перед руководством вопросы экономии: снижать зарплату, убирать льготы и премии, возможно сократить часть сотрудников.

Генеральный директор Том Фоллиард поступил неожиданно: он стал инвестировать в сотрудников. CarMax расширила программы обучения и развития сотрудников, стала помогать работникам получать повышение и продвигаться по служебной лестнице.

Компания также сосредоточилась на обратной связи от сотрудников и предложениях по развитию клиентского опыта. Идеи вознаграждались.

CarMax не только выстояла, но стала ещё сильней. Том Фоллиард сказал по этому поводу:

Позаботьтесь о своих сотрудниках, они позаботятся о наших клиентах, а остальные позаботятся о себе сами.
Фото Unsplash

Оксана Гаспервич, руководитель редакционно-производственного отдела издательства МИФ, рассказала, как компания сумела сохранить сотрудников во время пандемии.

Из-за ограничений книжные магазины закрывались на неопределённый срок, остановился выпуск новых изданий, пошли массовые отмены заказов из типографий. Следом останавливались работа бэк-офиса и внештатников.

Избежать сокращений помогло переобучение. Первым шагом стал сбор информации о сотрудниках, их компетенциях, возможностях и предпочтениях. Оценили каких ресурсов для работы в новых условиях не хватает и кто из команды может их предоставить.

Следующим шагом узнали, чему нужно научить «простаивающих» сотрудников, чтобы они могли подключить к актуальным процессам, и запустили обучение. Три из четырёх обучающих курсов компания подготовила самостоятельно.

В итоге издательство сохранило сотрудников и смогло сэкономить за счёт внутренних ресурсов.


Во всех трёх примерах главными оказались не процессы, а сотрудники. Именно их возможности и таланты оказались ключевыми для перестройки компании в экстренной ситуации. Обратная связь, открытость и доверие позволили пережить непростое время и усилиться.

Переобучить и развивать руководителей

Практический опыт может помешать в условиях неопределённости, когда нужно поменять управленческие привычки и стратегию развития компании.

Компания Fujitsu всегда была очень консервативной при организации работы, принятия решений и разработок. Традиции и ориентация на качество помогали производить высококлассные продукты, но вот назвать лидером компанию было сложно. В пандемию классический японский подход к управлению столкнулся с реалиями удалённой работы. И если рядовые сотрудники смогли быстро приспособиться к новым условиям, руководители разных уровней стали испытывать сложности. Привычные методы управления и контроля перестали работать.

Компания приняла решение перейти на Agile, дизайн-мышление и гибридный офис. Fujitsu отказалась от вертикального разделения между подразделениями и стала «работать над внедрением нового стиля управления, основанного на доверии к сотрудникам».

Переход на новые принципы управления компания начала с переобучения руководителей, чтобы адаптировать их новому стилю работы и цифровой трансформации.

Фото Unsplash

О том, что профессиональные перемены нужны менеджерам говорит и опыт ресторанной группы .Dreamteam. HR и T&D рассказывают о принятых мерах: с руководителями провели сессии и тренинги, на которых команду управляющих переводили «из стадии отрицания в стадию принятия». Дальше они перестраивали процессы в более спокойном и ресурсном состоянии.

Так что в новых условиях навыки well being и soft skills становятся особенно актуальными.

Опыт банков: массовое переобучение по вертикали

Интересный коллективный опыт, связанный с массовым переобучением, представлен в статье McKinsey. Агентство опросило HR крупнейших банков, чтобы выяснить, какие действия помогли им справиться с последствиями пандемии и не остановить работ. И вот какие шаги оказались наиболее эффективными

Провели рескиллинг и апскиллинг сотрудников

Основной упор был сделан на критические важные навыки и создание универсальных профильных работников.

Обучение новым навыкам опиралось на текущие возможности сотрудника, чтобы обучение не занимало много времени (максимум 1-2 дня). Например, кассиров обучили общению с клиентами в новых реалиях.

Создали масштабируемую систему обучения

Она состояла из нескольких частей: проверка навыков, база знаний, разнообразные курсы и внутренняя биржа талантов. Часть учебных программ перевели в формат микрообучения, заменив старые большие курсы более компактными. Всё, что было возможно перенесли в цифровые каналы.

Заодно ускорили процесс онбординга.

Фото Unsplash

Инвестировали в культуру обучения

Реорганизация работников требовала времени, но у каждого своя скорость обучения, поэтому необходим стимул.

Один из банков за полтора года переобучил 3000 сотрудников. Там разработали план коммуникаций и обучения, который включал: электронную почту, вебинары, информационные плакаты, работу с корпоративным порталом. Сообщения отправляются с разной периодичностью, а их авторами становятся управляющие разного уровня вплоть до топов.

Продвигали инициативы лидерства

В данном случае это не только прямое руководство, но и создание правильной атмосферы для подчинённых.

В исследовании приводится опыт небольшого европейского банка. Во время ежегодной встречи с акционерами генеральный директор рассказал о важности обучения и необходимости смены ролей, а коммерческий директор выделил программы обучения в своих бизнес-приоритетах. Оба действия помогли сотрудникам понять, что это стратегический приоритет всего банка.

Переобучение затронуло все уровни и топ-менеджмент стал одним из его драйверов. В этом же исследовании говорится и о возрастающей роли HR и L&D, то есть ответственных за выявление и развитие талантов.

Резюме

Конечно, обучение не решит всех проблем, но оно может раскрыть возможности команды, посмотреть на неё с другого угла и показать пути выхода из сложной ситуации. Поэтому для HR и L&D наступает момент для активных и, возможно, нестандартных действий.