Уход сотрудника осложняет работу отдела или целой компании. Было бы хорошо создать его виртуальную копию, как в фантастических фильмах. И такие технологии уже есть — достаточно оцифровать его знания.
В США работает компания COBOL Cowboys, самому молодому сотруднику в ней около 40. Компания занимается обслуживанием государственных и банковских IT-систем. Сами системы создавались почти 50 лет назад и написаны на языке COBOL. Сейчас это язык считается устаревшим, его почти не изучают, вот только код на COBOL отвечает за 85% бизнес-транзакций в стране.
Поэтому организации обращаются к программистам-пенсионерам из COBOL Cowboys, потому что они умеют работать с этим языком. В самих организациях таких спецов уже почти не осталось.
Если в компании нет системы управления знаниями (knowledge management), опыт и ноу-хау сотрудников оказываются привязаны к людям. И с уходом носителей просто растворяются.
Уход сотрудника из компании (в другую организацию или на пенсию) — это потеря уникального знания и цепочек взаимодействия, восстановить которые невозможно. Например, если есть оборудование, документация к которому давно утеряна, то работать и чинить его могут только конкретные люди.
Но есть и другие причины, когда экспертиза или полезные процессы навсегда исчезают.
Никто не занимается сохранением знания
Да, в компании может быть система наставников. И это могут быть даже отдельные сотрудники, которые занимаются только обучением новичков.
В этом случае уникальное знание будет передаваться, но не обязательно фиксироваться. И когда наставник уйдёт, он унесёт с собой много ценного.
Другой вариант — на производстве произошла авария, несколько рабочих пострадали. Собрали комиссию, провели расследование, установили, что причиной стала цепочка событий, которую легко избежать в дальнейшем. Если после расследования не поменять процессы, то авария обязательно повторится.
Со знанием ситуация аналогичная. Если не фиксировать ошибки и их разборы, то сотрудники будет совершать их вновь и вновь.
Есть организации, где заводят библиотеки лучших практик. Но чаще это описание проектов, а конкретных знаний или процессов такие библиотеки касаются реже.
Так, Российский союз промышленников и предпринимателей ведет подобную библиотеку. Но почерпнуть из неё конкретные инструкции и порядок действий практически невозможно.
Ошибки при создании базы знаний
| Нет структуры знаний | Если не делить материалы по направлениям или не давать им теги, то скоро библиотека превратиться в свалку знаний. |
| Решение | В любой компании есть готовая структура для баз знаний. Это её организационная структура. Контент можно распределить по отделам и департаментам. Но нужно будет определить, какие знания могут пересекаться между отделами. Например, инструкции по работе с порталом или оформление закупок. Также поможет система тегов. Но нужно ограничить их количество, в противном случае их станет слишком много, и они потеряют всякий смысл. |
| Плохая навигация по базе знаний | Продавец ищет скрипт продаж, а ему попадается пример скрипта для сайта от IT-отдела. Или же другой сотрудник ищет шаблон договора, но оказывается, что они лежат в статье с реквизитами. Если в базе сложно найти подходящий материал, люди перестанут видеть в ней смысл. |
| Решение | Можно закрыть доступ к определенным частям базы, которые не касаются работы отделов. Так, маркетологам не нужны инструкции по краскопульту. На удобство хорошо работают перекрёстные ссылки и рекомендуемые материалы. |
| Сложный доступ к библиотеке | Иногда база может быть привязана к корпоративному порталу. В этом случае сразу отпадают сотрудники, у которых нет компьютеров: рабочие на складах и цехах, экспедиторы, полевые сотрудники. Другой случай, когда доступ к внутренней wiki требует введения логина и пароля. Делать это со смартфона не всегда удобно, да и доступы помнят далеко не все. А если к инструменту сложно получить доступ, то и пользоваться им нет желания. |
| Решение | Здесь нужно соблюсти баланс между безопасностью и удобством. Можно создать отдельное приложение, куда будут загружены базовые инструкции. А доступ к другим материалам организовать через браузер. Таким образом, доступ к контенту есть, но передать его постороннему нельзя. |
Что делать для сохранения знания внутри компании
Анника Бьеркхольм, соучредитель SwipeGuide отмечает три потока утечек, с которыми нужно работать:
Знания — опыт и навыки команд, который надо сохранить в хранилище.
Культура — развитие и поддержка той части корпоративной культуры, которая отвечает за признание важности обучения и мотивацию повышать свой уровень.
Технологии — простые приёмы сбора и обмена знаниями между командами.
И все эти потоки можно канализировать.
Шаг 1. Аудит знаний
Есть несколько вопросов, ответы на которые помогут выстроить дальнейшую работу.
- Что у нас уже есть?
- Нет ли дублирующих программ?
- Что нам нужно знать для работы и развития?
- Кто источники этого знания?
- Как сохранить знание?
Например, на производстве есть формовочная машина. Но при её обслуживании есть свои нюансы. Кто владелец знания? Мастера, которые обслуживают станок. Как нам сохранить их знание? Записать видео или сделать подробную фотоинструкцию. А может всё вместе.
Важно
На этом этапе есть высокий риск ошибиться и посчитать, что источниками знаний могут быть только опытные сотрудники или руководители. Возможно, ваш офис-менеджер может немало рассказать про особенности документооборота или заказ канцтоваров.
Шаг 2. Разработать систему мотивации
Сотрудники могут неохотно делиться знаниями. Одни стесняются, у других сложности с формализацией опыта. Третьи сознательно удерживают знания, чтобы получить повышение. Есть и такой страх: «Сейчас от меня получат что нужно, а потом уволят».
Решить проблему с наскока не получится. Понадобится дать подробное объяснение зачем компания собирает знания. Предложить несколько вариантов фиксации: кто-то может сделать подробную презентацию или записать аудио, другие будут готовы сняться в учебном ролике и так далее.
Важно
Одна из лучших систем мотивации — указывать авторов.
Но материальная мотивация тоже должна быть. Например, в Hewlett-Packard сотрудник получал прибавку к зарплате, после каждого просмотра учебного материала, который был создан при его участии. По выбору сотрудника выплаты можно заменить на отгулы и так далее.
А если в компании есть магазин мерча, то завести уникальный товар, который будет доступен только за особые «учебные» баллы.
Так же стоит упомянуть, что всем, кто помогает со сбором материалов будет оказана вся необходимая помощь и поддержка.
Шаг 3. Дать инструменты сбора
Среди сотрудников могут оказаться очень творческие люди. А для кого-то школьное сочинение всегда было невыполнимой задачей. Первых нужно удержать в рамках, а вторых направить.
Схема работы на этом этапе может быть такой:
- Разработать регламент по фиксации знаний. Что мы собираем, для чего, в каком формате оно будет храниться.
- Разработать инструкцию для сотрудников. Там по пунктам будет прописано, что и как делать.
Например, в инструкции нужно указать обязательные пункты: название, отдел, какие задачи можно решить, полное описание, возможные ошибки, необходимые инструменты.
Также нужно прописать требования по каждому пункту. Например, название «Работа с клиентами в CRM» очень общее. А вот «Процесс группировки клиентов в CRM» — хорошее. Потому что сразу описывает, что ждать от инструкции. - Дать сотрудникам шаблоны. Анкеты, презентации, заявки на съёмку видеоролика, шаблоны графических файлов для оформления.
- Указать систему сбора. Электронная почта в учебном центре, форма на портале, бот в корпоративном мессенджере. Чем больше каналов, тем проще будет сотрудникам.
Оценить финансово стоимость утекшего знания сложно. Более того, поддержка базы знаний требует постоянных вложений. Однако инвестиции в библиотеку окупаются улучшением адаптации, новой мотивацией сотрудников и оригинальными решениями, которые можно найти на стыке работы разных отделов.
Комментарии