Перевернутое наставничество — работающий инструмент, который может помочь сотрудникам разных возрастов лучше узнать друг друга. Зачем его внедрять и какие сложности нужно будет преодолеть?
Что такое «реверсивное наставничество»
В классическом наставничестве опытный сотрудник обучает начинающего. А в обратном — начинающий сотрудник более опытного. Например, когда новичок после адаптации наставляет руководителя своего или соседнего отдела.
Главное, чтобы перевернулась иерархия и «лейтенант» стал учить «генерала».
Считается, что популярность этому формату создал Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric. В конце 90-х корпорация столкнулась с невиданным вызовом — Интернетом. И мало кто из руководителей понимал, что это, зачем и для чего использовать.
Программа оказалась крайне успешной и позже Уэлч говорил, что это решение буквально перевернуло компанию с ног на голову.
Успешный опыт внедрили и другие западные компании, например сеть супермаркетов Target или ИТ-гигант Cisco.
Почему нужно попробовать обратное обучение
Передача цифровых навыков
В прошлом году рынок рабочей силы в России поменялся и вырос спрос на сотрудников 45+. У таких кандидатов большой опыт, их считают более ответственными и нацеленными на результат.
Но у некоторых сотрудников из этой категории могут быть пробелы в цифровых навыках. Проблемы можно закрыть отдельным учебным курсом. Но это отдельное время на обучение и поиск времени на него.
А можно использовать обратное наставничество, и тогда заинтересованный молодой сотрудник поможет закрыть актуальные потребности. Дальше уже можно пройти курс в LMS или продолжить учиться у молодого коллеги.
Но в рамках обратного наставничества можно передать не только цифровые навыки.
Удержание сотрудников
Для поколения миллиеналов важно, чтобы их слышали, отмечали и признавали заслуги. При этом миллиеналы очень текучи и легко меняют работу, в том числе, если не добиваются признания.
В компании BNY Mellon's Pershing решили попробовать обратное наставничество. Генеральный директор Рон Дечикко получил в наставники Дамалина Камино и вместе они разработали программу «Разговоры у камина». Они вживую обсуждали важные для компании вопросы и просили обратную связь от сотрудников. Программа оказалась крайне популярной и продлилась три года. Но важен и другой результат: доля увольнений среди молодых наставников составила всего 4%.
Изменение культуры управления
За прошлый год многие компании были вынуждены перестроить систему управления проектами и задачами: подразделениям и филиалам дали больше свободы в принятии решений и выборе инструментов. И много сотрудников вернулись к удаленке.
Рома Сукманов
Для многих руководителей старой закалки такие перемены могут быть непонятны. И они будут использовать старые директивные подходы, которые могли быть успешны в офлайне.
Молодой наставник может ввести руководителя в мир распределённых команд, передать навыки и этикет общения, способы контроля и постановки задач. А также объяснить, что допустимо, а что нет при общении с определенными сотрудниками.
В свою очередь наставник прокачивает свои коммуникационные и лидерские навыки, учится искать подход к людям и находить подходящие слова.
Рома Сукманов
Конвертация опыта
Наставничество обогащает обе стороны процесса. У сотрудников 45+ есть чему поучиться, но не всегда они могут выбрать подходящий язык для передачи знаний или формализовать свой опыт.
«Обратный» наставник может немало перенять у своего подопечного и потом донести это до команды, но уже на понятном ей языке.
А ещё команда получает специфические навыки общения и организации работы. Но их нужно будет адаптировать под культуру компании и рабочие инструменты.
Снятие напряжение между поколениями
У сотрудников разного возраста и опыта есть предубеждения относительно друг друга. Такие группы стараются держаться обособленно и контактировать только по рабочим вопросам и порой этот контакт односторонний: «Вы должны нас слушать, потому что у нас больше опыта и знаний». Такая позиция не всегда оправдана и приводит к спорам. Исследование The Institute of Leadership & Management показывает, что 60% сотрудников сталкиваются межпокленчесикими конфликтами.
Работа с молодым наставником позволяет познакомиться с миром другого поколения и увидеть, что они не хуже, а просто другие. Необязательно это приведет к дружбе, но точно позволит снизить количество конфликтов и недопониманий.
Сложности внедрения обратного наставничества
Ограничения есть у любого формата. Обратное наставничество хорошо работает в офисных условиях и его сложно внедрить в сферах, где нужен специфический опыт. Например, в производстве или добыче ресурсов. Это пространство классического наставничества.
Есть и другие сложности.
Сопротивление сотрудников
Для ряда работников обратное наставничество станет олицетворением поговорки «яйца курицу не учат». Более старшие сотрудники могут посчитать, что молодёжь пытается обесценить или отменить их опыт.
Перед внедрением формата нужно соблюсти некоторые условия:
- Максимально подробно и честно объяснить зачем вводится программа обратного наставничества, какие бизнес-цели она преследует и каких результатов нужно добиться.
- При возможности сделать программу добровольной.
- Создать систему мотивации и поощрения для наставников и подопечных.
И, конечно, программе потребуется серьёзная медийная поддержка внутри компании.
Рома Сукманов
Сложность подбора пар
На поверхности лежат самые простые критерии для «мэтча»:
- Кто чему может научить
- Кто чему хочет научиться
- Темперамент
- Интересы
- Любимый способ коммуникации (голосом или письменно)
Но в исследовании Exploring Reverse Mentoring; “Win-Win” Relationships in The Multi-Generational Workplace отмечают ещё и необходимость разносить наставника-подопечного по разным ступеням иерархии.
Так, один руководитель получил в наставники своего подчинённого. И наставник выразил опасение, что некоторые жёсткие методы менторства могут повлиять на его работу в отделе.
Другой молодой наставник пострадал в аналогичной ситуации. Коллеги стали делать ему негативные замечания, потому что посчитали его «любимчиком учителя», который может рассказать руководителю обо всём, что происходит в отделе.
Так что лучше разносить наставников и подопечных по функциональным департаментам.
Обучение наставников и подопечных
У молодого сотрудника скорей всего не будет подходящих навыков, которые бы позволили ему стать хорошим наставником. Harvard Business Review отмечает, что необученный наставник успешен только в трети случаев.
А прокачивать придётся многое: soft skills в области общения, умение управлять эмоциями и ставить себя на место другого человека и слушать его.
Подопечному в свою очередь тоже нужно пройти подготовку. Например, научиться принимать наставления от младшего по возрасту и статусу.
Также обе стороны должны научиться давать обратную связь.
Внешняя поддержка программы
Наставник и подопечный могут выстроить удобные им каналы коммуникации.
Но для всей программы в целом может понадобиться отдельная платформа, которая будет решать сразу несколько задач:
- Общение участников программы друг с другом и обмен опытом.
- Распространение кураторских материалов с поддерживающими статьями, исследованиями, инсайтами и прочим полезным контентом.
- Назначение встреч с коучами и тренерами для решения острых и проблемных вопросов, которые появились в ходе работы.
- Система отчётности, которая бы фиксировала результаты: какой достигнут прогресс, с какими сложностями столкнулись и как их решили.
И лучше, если это будет площадка, доступная сотрудникам не только на рабочих местах и не будет разнесена на несколько приложений.
Программа обратного наставничества выглядит необычно и, возможно, пугающе. А внедрение программы может оказаться более сложным, чем прямое наставничество. Однако планомерный подход и постоянная отработка обратной связи от участников могут сделать этот формат незаменимым для интеграции в компанию сотрудников разных возрастов.
Комментарии