В новой реальности бизнес рассчитывает на эффективное обучение: минимум затрат при максимальном ROI. Сами же сотрудники стремятся сберечь силы для работы и не всегда заинтересованы в обучении: не проходят до конца или просто игнорируют. Рассказываем почему сотрудники перестают учиться и как это исправить за четыре шага.
Почему падает эффективность обучения
Узнать почему сотрудники не проходят курсы или показывают низкие результаты, поможет причинно-следственный многоуровневый анализ. Обычно его используют в экономике или построении стратегий будущего, но и для других задач такой анализ подходит.
Впервые такой метод предложил Сохаилом Инаятуллахом ещё в 1998 году. Исследование включает четыре последовательных этапа:
| Факт | Какие проблемы у нас сейчас? Какие проблемы могут быть в будущем? |
| Паттерны и тренды | Какие причины привели или приведут к проблемам? |
| Базовые структуры | Кто и что может поддерживать проблему и не давать ей разрешиться? |
| Ментальные установки | Какие мифы будут объяснять и поддерживать проблему? |
Иногда этот метод представляют в виде айсберга, в надводной части которого видимые сложности, а ниже тренды и установки.
К слову, использовать этот метод можно не только для решения проблем. Зная ситуацию, можно более эффективно спланировать учебный курс или программу. Но для начала разберемся какие проблемы айсберг выявит в корпоративном обучении.
| Факт | Сотрудники стали чаще пропускать занятия, реже доходят их до конца, снизился средний балл, меньше регистраций на курсы. Например, компания в стадии цифровой трансформации, но сотрудники игнорируют изучение Big Data и других схожих тем. |
| Паттерны и тренды | Сотрудники в состоянии неопределённости, выгорания, постоянных переработок или уклонения от рабочих обязанностей. Это может проявиться в срыве сроков проектов, большему количеству ошибок, опозданий или больничных. |
| Базовые структуры | Неэффективные процессы управления, задачи, не входящие в компетенции сотрудника, которые отнимают его основное рабочее время. Или нерелевантные учебные курсы, сложность с доступом к образовательным продуктам. Так, сотруднику, который совмещает должности, скорей пригодится курс по worklife balance, а не риск-менеджмент. |
| Ментальные установки | Популярные мнения и фразы, которым оправдываются сотрудники: «От обучения ничего не зависит», «меня скоро всё равно скоро уволят», «я быстрей это в интернете найду», «как мне это применять?», «мне нужно работать». |
Спустившись с вершин айсберга в самую глубину, можно увидеть россыпь проблем. С какой-то частью могут справиться HR и L&D. Для других нужны более глубинные изменения в менеджменте и его переучивание.
Но есть четыре универсальных решения, которые можно использовать для повышения эффективности обучения. В основном они касаются работы с паттернами, трендами и базовыми установками.
Решение 1. Изменить учебные планы
В состоянии неопределенности и трансформации (а часто эти процессы идут рука об руку), огромное количество сил сотрудник тратит на осознание ситуации и работы в ней.
Включается защитная реакция и мозг старается отсеивать всю новую информацию даже если это касается работы и тем более обучения. Согласно исследованиям Gartner сотрудники используют только 54% своего потенциала.
Обучение ощущается как нечто раздражающее, отвлекающее от спасения карьеры и заработка.
Особенно, если при составлении курсов допущены ошибки:
- Учебный материал не относится к обязанностям сотрудника. Например, курс по углубленному использованию Excel важен аналитикам, но не всегда продавцам.
- Курс не имеет практической ценности и конкретной цели или же целей слишком много.
- Низкое качество учебного материала: много текста без пояснений, устаревшая информация, плохая запись голоса в видео.
- Технические сложности при обучении: нестабильная LMS, необходимость учиться после работы, потому что нет возможности проходить курсы в мобильном формате.
- Обучение назначено без выяснения реальных потребностей. Программа по тайм-менеджменту не поможет, если нет навыков ведения совещаний или постановки задач.
- Курсы назначаются без учёта индивидуальных особенностей сотрудников. Так, курс по активному слушанию попадается сотруднику, у которого с этим нет явных проблем, но он хотел бы больше узнать о техниках релаксации.
В текущей ситуации часть учебных курсов так или иначе попадут под сокращение (так уже было в пандемию), а в приоритете останутся программы, которые помогут бизнесу выстоять. Но обратить внимание на качество и содержание курсов всё равно необходимо.
Рома Сукманов
Решение 2. Сократить длительность курсов
Довольно частая жалоба — программа обучения слишком длинная. А отдельные блоки связаны так, что начать использовать новое знание на практике сразу не получается. Так появляются ментальные установки: «обучение бесполезно», «обучение сложно». Их можно победить.
Уменьшение курса — не значит разбить пятичасовой тренинг на несколько кусков. В первую очередь нужно понять, что сотрудникам пригодится сегодня, а что стоит отложить на завтра и дать практические инструменты.
Затем стоит подвергнуть курс «обезвоживанию» и сократить его до 10-20 минут. Делать курсы больше уже рискованно — у сотрудников сейчас совсем другие приоритеты.
А вот сокращать количество дополнительных материалов не стоит — если сотрудники знают, где найти нужную инструкцию, они будут к ней обращаться постоянно, а курс, в котором она используется можно сократить.
Требование по уменьшению длительности следует применять и к внешним тренерам, если компания не планирует отказываться от их услуг.
Решение 3. Развивать Soft Skills
О высокой потребности в «мягких навыках» говорят уже много лет, но сегодня некоторые из них становятся важней hard skills. При этом не получится научить чему-то одному или всему. Нужно создавать цепочку курсов и работать с проблемами точечно.
Сотруднику дали дополнительные обязанности. Но он не может разобраться с инструментами или его результаты не слишком высоки. Воспользуемся «айсбергом» и увидим, что у сотрудника достаточно компетенций и знаний для выполнения новых задач. Но у него могут быть проблемы с управлением временем, тревожностью от возросшей нагрузки, страх не справиться. Для каждой ситуации нужны свои soft skills или их сочетания. Так мы решаем проблему трендов и паттернов.
При обучении руководителей ситуация аналогичная. Если раньше навыки лидерства подразумевали достижение результата, то теперь к ним добавляются навыки активного слушания, работа с удалёнными сотрудниками, умение считывать эмоции и быть модератором в спорах.
В такой ситуации для HR и L&D оказываются в сложном положении. Бизнес больше ориентирован на Hard Skills, но их не получится использовать сотруднику, который выгорел дотла. Поэтому стоит больше рассказывать о программах, максимально облегчить доступ к ним и проводить опросы среди сотрудников, чтобы выявить потребности и получить обратную связь.
Рома Сукманов
Решение 4. Использовать разные форматы обучения
При высокой загрузке и выросшем количестве задач, выделять время на обучение становится сложнее, даже если в рабочем графике есть отдельные часы.
Если курсы не касаются сверхактуальных навыков, стоит по максимуму перенести их в асинхронный формат и облегчить к ним доступ. Да, с одной стороны, сотрудники не очень охотно используют личное время для обучения. Но если это программа well being или психологической поддержки, которые требуют регулярных повторений и тренировок, то приковывать человека к рабочему компьютеру будет неправильно.
Другой момент — подача материала. Чтение процесс сложный и затратный для мозга. И если большая часть учебного контента представлена большими статьями, скорей всего мало кто их прочитает до конца или сможет полностью понять. Большие статьи можно превратить в подкасты или видео.
Если же материал может быть подан только в формате лонгрида, часть текстов можно превратить в инфографику или иллюстрации, переделать таблицы и сделать их более лёгкими и заметными.
А вот молодым руководителям, которые не имеют опыт кризисов 2008 и 2014 годов сейчас могут помочь не только различные курсы, но и прямое наставничество старших коллег.
Сами сотрудники также могут помочь с оптимизацией и повышением качества обучения, если предложить им когортное или социальное обучение. В первом случае можно подготовить группу наставников, ускорить рескиллинг или обучить лидеров команд новым навыкам, которые они потом передадут подчинённым.
В случае социального обучения HR и L&D изучить, какие компетенции есть у сотрудников, как они соотносятся с целями компании на данный момент и какие нужны инструменты для решения их задач. И если некоторые Hard Skills стоит доверить внутреннему эксперту, то well being-программы или расслабляющие активности сотрудники могут вполне организовать для себя сами и вне стен офиса.
Количество причин, по которым сотрудники отказываются проходить обучение или показывают низкие результаты не исчерпываются списком, который мы привели в начале статьи. Как и количество решений, которые помогут решить ту или иную проблему.
Но понятно, что гибкость, обратная связь и постоянное миксование форматов обучения помогут выстоять и сберечь сотрудников.
Комментарии